Powerful Leadership Tool: Delighting In The People You Lead
Word Count:
708
Summary:
Taking delight in the people you lead is a powerful, albeit seldom used, leadership tool. However, delight should be manifested only when three principles are put into play.
Keywords:
leadership skill, leadership skill training, leadership development, management, management skill, management skill training, effective leadership, leadership communication, leadership communication skill, management communication, management communication skill, management training, management development, business leadership, influence leadership, motivation, motivational leadership, leadership excellence, charismatic leadership, communication, manage, organizational success, organizational development, results, leadership results, career, motivator, motivating, executive
Article Body:
count: 685
Leadership entails getting results, and getting results entails human relationships. The more closely the people and the leader bond, the more results will usually accrue.
However, most leaders and the people they lead look at those relationships as a one way street: charismatic leaders being commonly defined by sentiments bestowed on them from the people. But great leadership is really a two-way street, also involving sentiments going from the leader to the people.
We never know how good we are as leaders until we are delighting in the people we lead and, through that delight, leading them to get continually better results while they become continually better as leaders and as people.
For instance, I recently received an email from my old company commander inviting me to a reunion. He wrote, "I was the luckiest rifle company commander in the Marine Corps when I was surrounded by the best group of infantry officer lieutenants I ever knew. And they were all in our company!"
I had not heard from him in many decades, but I remember not so much what I did but what he did. He went against the grain of the leadership style and conduct of some officers I knew -- officers who got the job done by being pretty much focused on themselves and their careers.
My ex-company commander, however, got the job done by being inspired by the troops, not by himself.
Out in civilian life, I've seen other leaders take a similar delight in and be inspired by the people they lead, and I have come to realize that this penchant is really a powerful, though rarely used, leadership tool.
However, to use the tool properly, three things must be kept in mind.
1. Delight must happen within the context of high results-expectations. In your delight, don't be hampered by the bigotry of low expectations. My company commander was known for having his men undergo the most difficult training and take on the toughest assignments. He delighted in his troops not just for what they wanted to do but what he challenged them to do. After all, leadership is not about having people do what they want to do. If they did want they wanted, you wouldn't be needed as a leader. Leadership is about having people do what they may not want to do and be committed to doing it.
2. Delight must be truthful. Don't try to manipulate people through your delight. When the circumstances called for it, my company commander was brutally honest with us. If we weren't measuring up to his high standards, we'd know about it from him in forceful and vivid ways. His honesty was a leadership lesson: have the troops see themselves as they should be seen, not as they want to be seen. Sure, he riled us up many times. But because his honesty helped the troops become better Marines, it was eventually accepted and even welcomed.
3. Delight must be practical. My company commander was always linking the delight he found in the troops with lessons learned in accomplishing missions and best practices that came from the lessons. His delight wasn't meant to have people feel good about themselves but to motivate them to take actions to be continually better. In that striving to be better and, getting better in the striving, we bonded. Clearly, going where we had to go and doing what we had to do, we were often miserable; but through it all, there was, in the back of my mind at least, the compulsion not to let him down -- and not to let each other down.
You may not have thought about delight as a leadership tool, but it is one of the most effective because it goes right to the heart of getting results through the cementing of right relationships. Keep these three factors in mind when expressing your delight, and your leadership will be blessed daily with new opportunities.
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domingo, 28 de julio de 2013
lunes, 22 de julio de 2013
Monster Of A Leadership Challenge: The Creature That Ate Your Career
Monster Of A Leadership Challenge: The Creature That Ate Your Career
Word Count:
865
Summary:
All leaders experience fear, failure and self-doubt many times throughout their careers. The author combines the three into one creature he names after the movie monster Ghidora -- and shows how to defeat it.
Keywords:
leadership skill, leadership skill training, leadership development, management, management skill, management skill training, effective leadership, leadership communication, leadership communication skill, management communication, management communication skill, management training, management development, business leadership, influence leadership, motivation, motivational leadership, leadership excellence, charismatic leadership, communication, manage, organizational success, organizational development, results, leadership results, career, motivator, motivating, executive
Article Body:
count: 815
In the 1964 movie, "Ghidorah, the Three-Headed Monster", King Ghidorah was a gigantic, dragon-like creature that came from outer space. It had three heads on long necks, bat-like wings, no arms, and twin tails. It terrorized Tokyo until Godzilla, in a role reversal as protector rather than destroyer, defeated it in a terrible battle and chased it back into outer space.
As a leader, you don't have to go to the movies to face Ghidorah. You do it every day. Ghidorah is the three-headed monster of fear, failure, and self-doubt. How you deal with the triple threat will determine to a great extent how your career develops.
Though fear, failure and self-doubt are each separate, they cannot be separated: The prospect of failure can lead to fear of failure, and fear of failure can lead to self-doubt, which closes the cycle by leading back to fear of failure.
Of course, this is not strictly linear. Three-headed Ghidorah is comprised of any number of combinations. For instance, self-doubt may lead to failure or failure may lead to self-doubt, which leads to fear.
Don't concern yourself with the combinations that can afflict you. Concern yourself instead with how to deal with Ghidorah. The first thing to understand about how to deal with the monster is that if you're NOT dealing with Ghidorah, you're doing something wrong. Leadership is not about living an easy life for ourselves but a hard life for other people and for the organizations you serve. Fear, failure, and self doubt are a natural outcomes of good leadership.
That's especially so for leaders who are trying to motivate people to meet extraordinary challenges.
You'll never know how good you are as a leader unless you are motivating others to be better than they think they are. In that endeavor, you'll inevitably get at least some of the people angry.
Most people are settled into a comfortable status quo and resist and resent being challenged to break out.
But if you aim to get great results, people not only have to be pushed but more importantly, they must be challenged to push themselves.
So, if you're not getting some people angry with you over the pushing, you're doing something wrong as a leader, you're not challenging people enough.
The second thing is that if you face Ghidorah head on, you'll find that fear, failure and self-doubt are your benefactors; for Ghidorah can be your partner in achieving limitless results.
For instance, I worked with the CEO of a company that proved results are limitless. In the 1930s, the company was making tea bag paper. Over the years, they kept changing and improving their products so today they are making high tech thermoplastics. Going from making tea bag paper to high tech thermoplastics involved innovation, hard work, and great leadership. My bet is that fear, failure and self-doubt were driving factors in that three-generation, results-are-limitless evolution.
Don't simply overcome Ghidorah. Instead, use Ghidorah -- use fear, failure and self-doubt as your results-partner. To do so, you need to cultivate your inner, submerged strengths.
An assault by Ghidorah is an opportunity for us to manifest strengths we did not know we possessed.
"I'm afraid I might fail." – We can manifest perseverance.
"I doubt if I can do this." -- We can be innovative.
"I have failed." -- We can evince patience, tenacity, and resilience.
My leadership processes, which today may look simple, clear, and robust, were developed with my grappling countless times with Ghidorah. There is not a process I teach that did not have its birth in a failure of one kind or another. Often, I really didn't understand the process until I first failed in trying to put it into action. I have to give Ghidorah much of the credit for their success.
Over time, as we keep manifesting our strengths in the face of Ghidorah's assaults, we tend to avoid getting carried away by appearances or our mercurial desires but instead will gradually actualize a centered leadership. The more we assess our strengths in times of affliction, the more easily assessable those strengths become.
But that's not all. Here's the final secret: We manifest these strengths not just for ourselves but also for the people we lead; for when we face Ghidorah, we show others the path; and in doing so, help them tap into their own inner strengths, creating a motivational bond between you.
King Ghidorah was brought to life on the movie screen by a stunt actor inside an elaborate costume, with a team of puppeteers controlling the beast's many appendages. When tough challenges call forth Ghidorah in your leadership, you may see that the creature is, similarly, not substance but the dazzle of our minds and emotions, reminding us that leadership begins not when we grasp at outward appearances but when hold to our center and the resources flowing from that center.
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Word Count:
865
Summary:
All leaders experience fear, failure and self-doubt many times throughout their careers. The author combines the three into one creature he names after the movie monster Ghidora -- and shows how to defeat it.
Keywords:
leadership skill, leadership skill training, leadership development, management, management skill, management skill training, effective leadership, leadership communication, leadership communication skill, management communication, management communication skill, management training, management development, business leadership, influence leadership, motivation, motivational leadership, leadership excellence, charismatic leadership, communication, manage, organizational success, organizational development, results, leadership results, career, motivator, motivating, executive
Article Body:
count: 815
In the 1964 movie, "Ghidorah, the Three-Headed Monster", King Ghidorah was a gigantic, dragon-like creature that came from outer space. It had three heads on long necks, bat-like wings, no arms, and twin tails. It terrorized Tokyo until Godzilla, in a role reversal as protector rather than destroyer, defeated it in a terrible battle and chased it back into outer space.
As a leader, you don't have to go to the movies to face Ghidorah. You do it every day. Ghidorah is the three-headed monster of fear, failure, and self-doubt. How you deal with the triple threat will determine to a great extent how your career develops.
Though fear, failure and self-doubt are each separate, they cannot be separated: The prospect of failure can lead to fear of failure, and fear of failure can lead to self-doubt, which closes the cycle by leading back to fear of failure.
Of course, this is not strictly linear. Three-headed Ghidorah is comprised of any number of combinations. For instance, self-doubt may lead to failure or failure may lead to self-doubt, which leads to fear.
Don't concern yourself with the combinations that can afflict you. Concern yourself instead with how to deal with Ghidorah. The first thing to understand about how to deal with the monster is that if you're NOT dealing with Ghidorah, you're doing something wrong. Leadership is not about living an easy life for ourselves but a hard life for other people and for the organizations you serve. Fear, failure, and self doubt are a natural outcomes of good leadership.
That's especially so for leaders who are trying to motivate people to meet extraordinary challenges.
You'll never know how good you are as a leader unless you are motivating others to be better than they think they are. In that endeavor, you'll inevitably get at least some of the people angry.
Most people are settled into a comfortable status quo and resist and resent being challenged to break out.
But if you aim to get great results, people not only have to be pushed but more importantly, they must be challenged to push themselves.
So, if you're not getting some people angry with you over the pushing, you're doing something wrong as a leader, you're not challenging people enough.
The second thing is that if you face Ghidorah head on, you'll find that fear, failure and self-doubt are your benefactors; for Ghidorah can be your partner in achieving limitless results.
For instance, I worked with the CEO of a company that proved results are limitless. In the 1930s, the company was making tea bag paper. Over the years, they kept changing and improving their products so today they are making high tech thermoplastics. Going from making tea bag paper to high tech thermoplastics involved innovation, hard work, and great leadership. My bet is that fear, failure and self-doubt were driving factors in that three-generation, results-are-limitless evolution.
Don't simply overcome Ghidorah. Instead, use Ghidorah -- use fear, failure and self-doubt as your results-partner. To do so, you need to cultivate your inner, submerged strengths.
An assault by Ghidorah is an opportunity for us to manifest strengths we did not know we possessed.
"I'm afraid I might fail." – We can manifest perseverance.
"I doubt if I can do this." -- We can be innovative.
"I have failed." -- We can evince patience, tenacity, and resilience.
My leadership processes, which today may look simple, clear, and robust, were developed with my grappling countless times with Ghidorah. There is not a process I teach that did not have its birth in a failure of one kind or another. Often, I really didn't understand the process until I first failed in trying to put it into action. I have to give Ghidorah much of the credit for their success.
Over time, as we keep manifesting our strengths in the face of Ghidorah's assaults, we tend to avoid getting carried away by appearances or our mercurial desires but instead will gradually actualize a centered leadership. The more we assess our strengths in times of affliction, the more easily assessable those strengths become.
But that's not all. Here's the final secret: We manifest these strengths not just for ourselves but also for the people we lead; for when we face Ghidorah, we show others the path; and in doing so, help them tap into their own inner strengths, creating a motivational bond between you.
King Ghidorah was brought to life on the movie screen by a stunt actor inside an elaborate costume, with a team of puppeteers controlling the beast's many appendages. When tough challenges call forth Ghidorah in your leadership, you may see that the creature is, similarly, not substance but the dazzle of our minds and emotions, reminding us that leadership begins not when we grasp at outward appearances but when hold to our center and the resources flowing from that center.
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jueves, 18 de julio de 2013
A Leadership Secret: Appreciating The Difficult People
A Leadership Secret: Appreciating The Difficult People
Word Count:
1176
Summary:
Difficult people can be a thorn in the side of many a leader. The author shows a process to help turn difficult people from liabilities into assets.
Keywords:
leadership skill, leadership skill training, leadership development, management, management skill, management skill training, effective leadership, leadership communication, leadership communication skill, management communication, management communication skill, management training, management development, business leadership, influence leadership, motivation, motivational leadership, leadership excellence, charismatic leadership, communication, manage, organizational success, organizational development, results, leadership results, career, motivator, motivating, executive
Article Body:
count: 1117
For decades, every summer, welcoming his scholarship players, Alabama coaching legend, Paul "Bear" Bryant, asked: "Have you called your folks to thank them? No one ever got to this level of excellence in football without the help of others."
Bryant didn't just appreciate the importance of other people in the development of a young athlete; he wanted the athletes to appreciate it too. Such appreciation is also a lesson in leadership. Nobody becomes a successful leader unless others want you to be; you need help; and part of your growth as a leader is to recognize and show appreciation for that help.
But you'll give your leadership and ultimately your career a real boost by extending your appreciation not just to the people you like and who are on your side but also to the people you may dislike: the difficult people in your life, those people who for right or wrong reasons cause you grief.
One of the most effective ways of dealing with them is to appreciate them. I mean truly appreciate them. When you do, you may find that you are dealing with them in surprisingly productive ways.
The word "appreciation" comes from a Latin root meaning "to apprehend the value." In other words, your appreciation of difficult people must be centered on your genuine understanding of the value they offer you and your organization.
You are not just understanding their point of view. You are actually appreciating it; and you are using that appreciation as a tool to get more results, more results than if the difficult people had not entered your life. Otherwise, your appreciation, at least as far as leadership is concerned, is a waste of time.
Here's a four step process to make appreciation a results-generator.
(1) Team up. To get appreciation rolling, know that you must be a team, you and the difficult person, in the development of it. Mind you, you're not trying to get the difficult person to appreciate you. You have little control over the other's appreciation. You do, however, have control over yours. So, focus on cultivating yours. That cultivation happens only in a relationship -- a team relationship with the other person, not necessarily a personal relationship. In a team-relationship, you don't have to like the other person. You simply have to work with them -- actively and wholeheartedly, irrespective of personal feelings. And the goal of your team is to forge out of the difficulties you're having with one another a leadership process that achieves results.
(2) Identify. When you're dealing with a difficult person, you're often entangled in strong emotions. The first thing to do is, with the person's help in a face-to-face meeting, get at the precise causes of the difficulties. Try to remove yourself from your emotional entanglements. "Break down" what's happening the way football coaches break down the plays of opposing teams studying game films. This breaking down is a collaborative process, and it should go like this: First, have the person describe the exact moments when you were having trouble with each other. It's important to keep focused simply on the physical facts of those moments. What were the specific actions and words that triggered the emotions? When the person gives h/her side of the story then and only then can you give yours. Only when both of you are clear as to those moments and agree on what took place can you start to talk with each other about your feelings connected to those moments of physical action.
For instance, that person may contend you are not listening to what h/she says to you. Have the person describe the exact moment when you were not listening. Where were you? What was being said? Precisely, what gave that person that impression?
(3) Agree. You and the person must agree on what is important in regard to the difficulties you are having. A gap between what you think is important and what the other person thinks must be closed. The test in closing it is results. Does the difficulty you are having with the person go right to the heart of the results you need to achieve?
The person says you don't listen. Do you agree? Is that person's perception important? Until you can come to agreement as to whether you were or were not listening and the importance of that, you'll continue to have difficulties. Which means you won't be able to go to the next, and most important, step.
(4)Transform. Transform the specific into a results process, a process that will get you increases in results. Without such a process, the previous steps are useless. For instance, let's say you both come to an agreement that you need to be more attentive when the person is speaking. Then, you might develop a "listening process." Such a process may involve applying "continuers." This is a process taught in medical schools to help overbearing doctors be more empathetic with their patients. When interacting with patients, the doctors are taught to say, "uh huh" three times when the other person is talking before saying a word.
Of course, "continuers" are one of many listening processes you can draw on. And clearly, "not listening" is one of many problems one might have with the people you lead. Whatever process you come upon in whatever difficulty you are having with people, that process must achieve specific increases in results -- more results than if you had not used the process.
As for the "not listening" example: You may pick out one actionable item from what was being said that can lead to results increases. I worked with a leader who did this. Several people he led accused him of ignoring them, and consequently those people were bucking his leadership. They all sat down around a conference table and went through this four-step process. They developed a process to actively and systematically listen to one another and come to agreement on what was spoken and what was heard. Then they selected actionable particulars that came out of their communication. They made sure they followed through on implementing those particulars to achieve increases in hard, measured results.
Like the poor, the people who cause us difficulties will always be with us. No matter how experienced and successful you are as a leader, difficult people will always be lined up outside your door, wanting into your life. Moreover, there are probably a lot of them inside the door too, trying to cut you down to size, thwart your plans, besmirch your reputation.
Instead of clashing with them or avoiding them, try appreciating them. When you use this process, you may find that they're not liabilities but assets.
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Word Count:
1176
Summary:
Difficult people can be a thorn in the side of many a leader. The author shows a process to help turn difficult people from liabilities into assets.
Keywords:
leadership skill, leadership skill training, leadership development, management, management skill, management skill training, effective leadership, leadership communication, leadership communication skill, management communication, management communication skill, management training, management development, business leadership, influence leadership, motivation, motivational leadership, leadership excellence, charismatic leadership, communication, manage, organizational success, organizational development, results, leadership results, career, motivator, motivating, executive
Article Body:
count: 1117
For decades, every summer, welcoming his scholarship players, Alabama coaching legend, Paul "Bear" Bryant, asked: "Have you called your folks to thank them? No one ever got to this level of excellence in football without the help of others."
Bryant didn't just appreciate the importance of other people in the development of a young athlete; he wanted the athletes to appreciate it too. Such appreciation is also a lesson in leadership. Nobody becomes a successful leader unless others want you to be; you need help; and part of your growth as a leader is to recognize and show appreciation for that help.
But you'll give your leadership and ultimately your career a real boost by extending your appreciation not just to the people you like and who are on your side but also to the people you may dislike: the difficult people in your life, those people who for right or wrong reasons cause you grief.
One of the most effective ways of dealing with them is to appreciate them. I mean truly appreciate them. When you do, you may find that you are dealing with them in surprisingly productive ways.
The word "appreciation" comes from a Latin root meaning "to apprehend the value." In other words, your appreciation of difficult people must be centered on your genuine understanding of the value they offer you and your organization.
You are not just understanding their point of view. You are actually appreciating it; and you are using that appreciation as a tool to get more results, more results than if the difficult people had not entered your life. Otherwise, your appreciation, at least as far as leadership is concerned, is a waste of time.
Here's a four step process to make appreciation a results-generator.
(1) Team up. To get appreciation rolling, know that you must be a team, you and the difficult person, in the development of it. Mind you, you're not trying to get the difficult person to appreciate you. You have little control over the other's appreciation. You do, however, have control over yours. So, focus on cultivating yours. That cultivation happens only in a relationship -- a team relationship with the other person, not necessarily a personal relationship. In a team-relationship, you don't have to like the other person. You simply have to work with them -- actively and wholeheartedly, irrespective of personal feelings. And the goal of your team is to forge out of the difficulties you're having with one another a leadership process that achieves results.
(2) Identify. When you're dealing with a difficult person, you're often entangled in strong emotions. The first thing to do is, with the person's help in a face-to-face meeting, get at the precise causes of the difficulties. Try to remove yourself from your emotional entanglements. "Break down" what's happening the way football coaches break down the plays of opposing teams studying game films. This breaking down is a collaborative process, and it should go like this: First, have the person describe the exact moments when you were having trouble with each other. It's important to keep focused simply on the physical facts of those moments. What were the specific actions and words that triggered the emotions? When the person gives h/her side of the story then and only then can you give yours. Only when both of you are clear as to those moments and agree on what took place can you start to talk with each other about your feelings connected to those moments of physical action.
For instance, that person may contend you are not listening to what h/she says to you. Have the person describe the exact moment when you were not listening. Where were you? What was being said? Precisely, what gave that person that impression?
(3) Agree. You and the person must agree on what is important in regard to the difficulties you are having. A gap between what you think is important and what the other person thinks must be closed. The test in closing it is results. Does the difficulty you are having with the person go right to the heart of the results you need to achieve?
The person says you don't listen. Do you agree? Is that person's perception important? Until you can come to agreement as to whether you were or were not listening and the importance of that, you'll continue to have difficulties. Which means you won't be able to go to the next, and most important, step.
(4)Transform. Transform the specific into a results process, a process that will get you increases in results. Without such a process, the previous steps are useless. For instance, let's say you both come to an agreement that you need to be more attentive when the person is speaking. Then, you might develop a "listening process." Such a process may involve applying "continuers." This is a process taught in medical schools to help overbearing doctors be more empathetic with their patients. When interacting with patients, the doctors are taught to say, "uh huh" three times when the other person is talking before saying a word.
Of course, "continuers" are one of many listening processes you can draw on. And clearly, "not listening" is one of many problems one might have with the people you lead. Whatever process you come upon in whatever difficulty you are having with people, that process must achieve specific increases in results -- more results than if you had not used the process.
As for the "not listening" example: You may pick out one actionable item from what was being said that can lead to results increases. I worked with a leader who did this. Several people he led accused him of ignoring them, and consequently those people were bucking his leadership. They all sat down around a conference table and went through this four-step process. They developed a process to actively and systematically listen to one another and come to agreement on what was spoken and what was heard. Then they selected actionable particulars that came out of their communication. They made sure they followed through on implementing those particulars to achieve increases in hard, measured results.
Like the poor, the people who cause us difficulties will always be with us. No matter how experienced and successful you are as a leader, difficult people will always be lined up outside your door, wanting into your life. Moreover, there are probably a lot of them inside the door too, trying to cut you down to size, thwart your plans, besmirch your reputation.
Instead of clashing with them or avoiding them, try appreciating them. When you use this process, you may find that they're not liabilities but assets.
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martes, 16 de julio de 2013
A Leadership Screw Driver: The 90 Day Improvement Plan
A Leadership Screw Driver: The 90 Day Improvement Plan
Word Count:
653
Summary:
Summary: All leaders must eventually deal with poor performers. The author describes a method to help poor performers become good performers. It is based on developing and executing a 90-Day Improvement Plan.
Keywords:
leadership skill, leadership skill training, leadership development, management, management skill, management skill training, effective leadership, leadership communication, leadership communication skill, management communication, management communication skill, management training, management development, business leadership, influence leadership, motivation, motivational leadership, leadership excellence, charismatic leadership, communication, manage, organizational success, organizational development, results, leadership results, career, motivator, motivating, executive
Article Body:
"You've gotta put the screws to him!" suggested one supervisor to his colleague who was having trouble managing one particular poor performer.
"I've put so many screws to him he's dead weight!" the supervisor replied.
We all knew what "putting the screws to him" meant -- using rewards and punishments to force change in behavior.
The trouble is, rewards and punishments are the least effective ways of dealing with poor performers. That's because poor performers are usually smart, motivated, and tenacious -- when it comes to poor performing.
To change the behavior of poor performers, avoid the outside-in approach of rewards and punishments and cultivate an inside-out approach.
Aesop understood that. There is the Aesop's fable of the wind and sun competing to see who can remove a coat from a man. The wind tries to blow the coat off, but the man clutches it tightly to his body. Then the sun grows hotter, and the man, perspiring heavily and getting hotter and hotter, gladly rips the coat off.
The leadership lesson is clear: You can bluster and blow to get somebody to accomplish a task, but that's not as effective as setting up a situation in which the person gladly does it.
Here is a way to deal with poor performers using Aesop's lesson: the 90-Day Improvement Plan. A business leader tells me that he uses such plans as tools for change. Each plan is comprised of two pages: the first page pointing out that the individual must improve and the second page detailing the precise ways that improvement must take place.
"Be specific about improvement," he says. "For instance, one leader I gave an Improvement Plan to was very bright but was not getting results. He tended to deal with future, strategic issues; whereas our business wants results now, preferably yesterday. We identified specific ways he could improve his performance in getting results, such as precise calls to make and exact, quick-closing targets to pursue."
The objective of 90-Day Improvement Plans should not be to get rid of people. "Their objective is to improve performance," he says. "Though I do write on the first page, 'If the objectives are not met, further actions, including dismissal, can be taken.'"
He sometimes combines Improvement Plans with the force-ranking of all his leaders into a 20/60/20 continuum. The bottom 20 percent get the Plan. He says, "My objective is to have the bottom 20 percent be indispensable leaders."
Mind you, in developing a 90-day Improvement Plan, keep Aesop's fable in mind and seek not compliance but commitment. The Improvement Plan must not be imposed from without but agreed upon. Here is a four-step process to do that.
First, all parties must agree to develop a 90-Day Improvement Plan. If people are forced to do it, it won't work as it should.
Second, ask the poor performers to describe what should be in it. Remember, you can veto any suggestions. However, it is best if its key components come from the other people. Only after they have run out of suggestions do you incorporate yours.
Third, develop the Plan together, and agree on its action steps.
Fourth, implement it. Have weekly or bi-weekly meetings to insure the Plan is being carried out.
If the Plan is forced upon someone, it becomes just another screw, another imposed reward/ punishment. However, if it is put together with mutual consent, indeed with mutual enthusiasm, it becomes the screw driver by which poor performers may very well gladly put the screws into themselves.
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Word Count:
653
Summary:
Summary: All leaders must eventually deal with poor performers. The author describes a method to help poor performers become good performers. It is based on developing and executing a 90-Day Improvement Plan.
Keywords:
leadership skill, leadership skill training, leadership development, management, management skill, management skill training, effective leadership, leadership communication, leadership communication skill, management communication, management communication skill, management training, management development, business leadership, influence leadership, motivation, motivational leadership, leadership excellence, charismatic leadership, communication, manage, organizational success, organizational development, results, leadership results, career, motivator, motivating, executive
Article Body:
count: 648
I was talking with first-line supervisors in a utility company about how to deal with poor performing employees. "You've gotta put the screws to him!" suggested one supervisor to his colleague who was having trouble managing one particular poor performer.
"I've put so many screws to him he's dead weight!" the supervisor replied.
We all knew what "putting the screws to him" meant -- using rewards and punishments to force change in behavior.
The trouble is, rewards and punishments are the least effective ways of dealing with poor performers. That's because poor performers are usually smart, motivated, and tenacious -- when it comes to poor performing.
To change the behavior of poor performers, avoid the outside-in approach of rewards and punishments and cultivate an inside-out approach.
Aesop understood that. There is the Aesop's fable of the wind and sun competing to see who can remove a coat from a man. The wind tries to blow the coat off, but the man clutches it tightly to his body. Then the sun grows hotter, and the man, perspiring heavily and getting hotter and hotter, gladly rips the coat off.
The leadership lesson is clear: You can bluster and blow to get somebody to accomplish a task, but that's not as effective as setting up a situation in which the person gladly does it.
Here is a way to deal with poor performers using Aesop's lesson: the 90-Day Improvement Plan. A business leader tells me that he uses such plans as tools for change. Each plan is comprised of two pages: the first page pointing out that the individual must improve and the second page detailing the precise ways that improvement must take place.
"Be specific about improvement," he says. "For instance, one leader I gave an Improvement Plan to was very bright but was not getting results. He tended to deal with future, strategic issues; whereas our business wants results now, preferably yesterday. We identified specific ways he could improve his performance in getting results, such as precise calls to make and exact, quick-closing targets to pursue."
The objective of 90-Day Improvement Plans should not be to get rid of people. "Their objective is to improve performance," he says. "Though I do write on the first page, 'If the objectives are not met, further actions, including dismissal, can be taken.'"
He sometimes combines Improvement Plans with the force-ranking of all his leaders into a 20/60/20 continuum. The bottom 20 percent get the Plan. He says, "My objective is to have the bottom 20 percent be indispensable leaders."
Mind you, in developing a 90-day Improvement Plan, keep Aesop's fable in mind and seek not compliance but commitment. The Improvement Plan must not be imposed from without but agreed upon. Here is a four-step process to do that.
First, all parties must agree to develop a 90-Day Improvement Plan. If people are forced to do it, it won't work as it should.
Second, ask the poor performers to describe what should be in it. Remember, you can veto any suggestions. However, it is best if its key components come from the other people. Only after they have run out of suggestions do you incorporate yours.
Third, develop the Plan together, and agree on its action steps.
Fourth, implement it. Have weekly or bi-weekly meetings to insure the Plan is being carried out.
If the Plan is forced upon someone, it becomes just another screw, another imposed reward/ punishment. However, if it is put together with mutual consent, indeed with mutual enthusiasm, it becomes the screw driver by which poor performers may very well gladly put the screws into themselves.
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domingo, 14 de julio de 2013
Finding God In The Post Modern Era Master Resale Rights
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jueves, 11 de julio de 2013
Un Discurso de la entrega? Mantenga el contacto visual
Un Discurso de la entrega? Mantenga el contacto visual
Palabras: 428
Resumen:
Lenguaje corporal es muy importante al entregar un discurso. ¿Ha visto alguna vez nuestros grandes líderes fidget o hacer movimientos innecesarios al ocuparse de la nación? Dado que usted es el centro de atención, mientras que la presentación, usted debe recordar cada movimiento que haga para no aburrir o distraer a la gente a escuchar su discurso. Así que usted ya tiene un discurso preparado, que conoce el tema bien y que ahora está de pie delante de la audiencia. Son para ...
Palabras clave: discurso para hablar en público
Cuerpo del artículo:
Lenguaje corporal es muy importante al entregar un discurso. ¿Ha visto alguna vez nuestros grandes líderes fidget o hacer movimientos innecesarios al ocuparse de la nación? Dado que usted es el centro de atención, mientras que la presentación, usted debe recordar cada movimiento que haga para no aburrir o distraer a la gente a escuchar su discurso. Así que usted ya tiene un discurso preparado, que conoce el tema bien y que ahora está de pie delante de la audiencia. Son para un tratamiento porque se ha preparado una gran presentación, pero también saben que tienen muy poco de atención. ¿Cómo mantenerlos interesados con lo que está diciendo? La respuesta es mantener contacto con los ojos. Esta es una técnica de hablar en público que un gran uso cuando los oradores hacer frente a un gran grupo de personas. Aquí están algunos consejos acerca de cómo puede utilizar este "truco" para mantener a su público interesado, mientras que la entrega de un discurso: Una vez que ya han empezado a hablar y han entregado su introducción, échele un vistazo a su público. No estar nervioso si ve una o dos personas fruncir el ceño como usted no está seguro exactamente de lo que están pensando. En lugar de mirar por hostil o caras en blanco, la búsqueda para la gente que está sonriendo y asintiendo con la cabeza de sus jefes. Trate de concentrarse en esta persona durante un par de minutos y ver que él o ella en el ojo. De esta manera, usted tendría de inmediato un "amigo" en la audiencia a las que puede ver y adquirir la confianza de. Esto no sólo aumentar su confianza, sino también relajarse en el transcurso de su intervención. Mirada constante a su audiencia, pasando de una parte de la sala a otro. De esta manera, usted inmediatamente captar su atención. Nunca leer su discurso. Hacer un resumen de los puntos importantes que se pueden ampliar. Si tiene imágenes, no leen las viñetas palabra por palabra ya que esto podría implicar que su audiencia no puede leer que sí. Con esto, se crea instantáneamente un "bono" a su público como un altavoz, ya que no tienes que seguir buscando a través de sus notas en el curso de su intervención. La clave para entregar un gran discurso es sólo respirar, relajarse y hacer contacto cara a cara con su público. Por lo tanto, usted no está haciendo una conexión física con ellos, pero también se garantiza que salir como un orador sincero que quiere informar e interactuar con el público a través de su discurso.
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Palabras: 428
Resumen:
Lenguaje corporal es muy importante al entregar un discurso. ¿Ha visto alguna vez nuestros grandes líderes fidget o hacer movimientos innecesarios al ocuparse de la nación? Dado que usted es el centro de atención, mientras que la presentación, usted debe recordar cada movimiento que haga para no aburrir o distraer a la gente a escuchar su discurso. Así que usted ya tiene un discurso preparado, que conoce el tema bien y que ahora está de pie delante de la audiencia. Son para ...
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Cuerpo del artículo:
Lenguaje corporal es muy importante al entregar un discurso. ¿Ha visto alguna vez nuestros grandes líderes fidget o hacer movimientos innecesarios al ocuparse de la nación? Dado que usted es el centro de atención, mientras que la presentación, usted debe recordar cada movimiento que haga para no aburrir o distraer a la gente a escuchar su discurso. Así que usted ya tiene un discurso preparado, que conoce el tema bien y que ahora está de pie delante de la audiencia. Son para un tratamiento porque se ha preparado una gran presentación, pero también saben que tienen muy poco de atención. ¿Cómo mantenerlos interesados con lo que está diciendo? La respuesta es mantener contacto con los ojos. Esta es una técnica de hablar en público que un gran uso cuando los oradores hacer frente a un gran grupo de personas. Aquí están algunos consejos acerca de cómo puede utilizar este "truco" para mantener a su público interesado, mientras que la entrega de un discurso: Una vez que ya han empezado a hablar y han entregado su introducción, échele un vistazo a su público. No estar nervioso si ve una o dos personas fruncir el ceño como usted no está seguro exactamente de lo que están pensando. En lugar de mirar por hostil o caras en blanco, la búsqueda para la gente que está sonriendo y asintiendo con la cabeza de sus jefes. Trate de concentrarse en esta persona durante un par de minutos y ver que él o ella en el ojo. De esta manera, usted tendría de inmediato un "amigo" en la audiencia a las que puede ver y adquirir la confianza de. Esto no sólo aumentar su confianza, sino también relajarse en el transcurso de su intervención. Mirada constante a su audiencia, pasando de una parte de la sala a otro. De esta manera, usted inmediatamente captar su atención. Nunca leer su discurso. Hacer un resumen de los puntos importantes que se pueden ampliar. Si tiene imágenes, no leen las viñetas palabra por palabra ya que esto podría implicar que su audiencia no puede leer que sí. Con esto, se crea instantáneamente un "bono" a su público como un altavoz, ya que no tienes que seguir buscando a través de sus notas en el curso de su intervención. La clave para entregar un gran discurso es sólo respirar, relajarse y hacer contacto cara a cara con su público. Por lo tanto, usted no está haciendo una conexión física con ellos, pero también se garantiza que salir como un orador sincero que quiere informar e interactuar con el público a través de su discurso.
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martes, 9 de julio de 2013
Volcado de sus intervenciones de liderazgo charlas!
Volcado de sus intervenciones de liderazgo charlas!
Palabras: 656
Resumen:
La mayoría de los dirigentes se comunican a través de discursos y presentaciones. Pero hay una forma mucho más eficaz medio de comunicación: El liderazgo del que hablar.
Palabras clave: habilidad de liderazgo, el liderazgo la capacitación, desarrollo de liderazgo, gestión, gestión de competencias, la gestión de la formación profesional, un liderazgo efectivo, liderazgo comunicación, habilidades de comunicación de liderazgo, gestión de la comunicación, habilidades de gestión de la comunicación, la gestión de la formación, el desarrollo de la gestión, liderazgo empresarial, la influencia de liderazgo, motivación, motivación liderazgo, el liderazgo de excelencia, liderazgo carismático, la comunicación, la gestión, el éxito organizacional, desarrollo organizacional, los resultados, el liderazgo resultados, carrera profesional, motivación, motivación, ejecutivo
Cuerpo del artículo:
El CEO de una empresa en todo el mundo me pidió que lo ayudan a desarrollar una conferencia que tenía previsto dar a varios cientos de sus altos ejecutivos. Él dijo, "Me siento como si me va en el Daniel Lion's Den." De hecho, fue el equivalente de un negocio mayor que se le den la entrada. Contratados de una empresa competidora, que era un extraño a la empresa, una sociedad entorpecida por la disminución de la cuota de mercado y el mal moral causado por las acciones arbitrarias del anterior director general, un dictador aislado. "Esta es la primera vez que la mayoría de ellos podrá ver y escuchar de mí," dijo. "Voy a dar una presentación sobre la situación de la empresa." "Espera", le dije. "No le dé una exposición. Dar un liderazgo Hable lugar." Hay una diferencia, me explicó, entre una presentación o del habla y un liderazgo Talk. Una presentación / discurso se comunica la información, pero un liderazgo no sólo se comunica Hable información, pero hace un profundo y emocional, la conexión con el público. La mayoría de los dirigentes dar presentaciones y discursos de la mayor parte del tiempo cuando se debe dar charlas de liderazgo. "Usted está frente a una importante situación de liderazgo", le dije. "El viejo refrán, 'No hay una segunda oportunidad para dar una primera impresión" se aplica aquí en picas. Tiene una gran oportunidad de hablar de liderazgo. Sin embargo, para que la gente cree en ti y te siguen, deben ser emocionalmente comprometido a usted y lo que usted dice. Por lo tanto, comprender cuáles son sus necesidades emocionales son ". Salí al campo y habló con varios de sus directivos y descubrió que se sentían intimidados por las demandas de los clientes cada vez más sofisticados. Me enteré que temían que no se apoya en las decisiones que hicieron en el campo. Me enteré de que estaban enojados por tener que cumplir lo que considera los requisitos de información innecesaria. Aprendí que no confiaban en la parte superior ejecutivos. La intimidación, el miedo, la ira, la desconfianza. . . las emociones se describe el estado de su audiencia y, en verdad, el estado de la empresa. El director general dio una Charla de Liderazgo que habla y responde a las necesidades de las emociones, una charla sobre la base de la sola idea de que era una persona que pudiera confiar. Hablar de liderazgo que marcó el comienzo de un giro a esa empresa. La lección: Analizar y hablar con la emoción de una situación, y puede convertirse en un líder más eficaz de manera espectacular. Hacer que el análisis ocurrir de esta manera: * Conozca la diferencia entre una presentación o del habla y Liderazgo Hable entonces ver cada situación de habla usted encuentra, bien como una presentación o del habla o una situación de liderazgo Hable situación. * Saber que es difícil dar la presentación y discursos y que el liderazgo debe ser Hable su principal herramienta de comunicación de liderazgo. * Analizar las emociones de su audiencia por preguntar lo que sienten en el momento de hablar, lo que temen, lo que les irrita, lo que les inspira. * Estructura de su charla-emocional en torno a temas de conversación. Por ejemplo, la lista de tres cosas que irrita a su público. Hacer esas cosas las principales líneas de su charla. * Hable con ellos acerca de sus emociones. Diles, por ejemplo, que te das cuenta que estás enojado y lo que están enojados acerca. Diles que te das cuenta de lo que sienten. Por lo tanto, hablar, y se le reveló en poderosos medios de motivación. Además, se revelan a sí mismos. Estas revelaciones pueden crear fuertes lazos entre los ponentes y el público. Comprender la situación haciendo uso de la palabra en cuanto a su contenido emocional, y entiendo que la situación de nuevas maneras. Entiendo que en las nuevas formas y que hablan de nuevas maneras. Y cuando hablan de nuevas maneras, el acto público de nuevas maneras.
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Palabras: 656
Resumen:
La mayoría de los dirigentes se comunican a través de discursos y presentaciones. Pero hay una forma mucho más eficaz medio de comunicación: El liderazgo del que hablar.
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Cuerpo del artículo:
El CEO de una empresa en todo el mundo me pidió que lo ayudan a desarrollar una conferencia que tenía previsto dar a varios cientos de sus altos ejecutivos. Él dijo, "Me siento como si me va en el Daniel Lion's Den." De hecho, fue el equivalente de un negocio mayor que se le den la entrada. Contratados de una empresa competidora, que era un extraño a la empresa, una sociedad entorpecida por la disminución de la cuota de mercado y el mal moral causado por las acciones arbitrarias del anterior director general, un dictador aislado. "Esta es la primera vez que la mayoría de ellos podrá ver y escuchar de mí," dijo. "Voy a dar una presentación sobre la situación de la empresa." "Espera", le dije. "No le dé una exposición. Dar un liderazgo Hable lugar." Hay una diferencia, me explicó, entre una presentación o del habla y un liderazgo Talk. Una presentación / discurso se comunica la información, pero un liderazgo no sólo se comunica Hable información, pero hace un profundo y emocional, la conexión con el público. La mayoría de los dirigentes dar presentaciones y discursos de la mayor parte del tiempo cuando se debe dar charlas de liderazgo. "Usted está frente a una importante situación de liderazgo", le dije. "El viejo refrán, 'No hay una segunda oportunidad para dar una primera impresión" se aplica aquí en picas. Tiene una gran oportunidad de hablar de liderazgo. Sin embargo, para que la gente cree en ti y te siguen, deben ser emocionalmente comprometido a usted y lo que usted dice. Por lo tanto, comprender cuáles son sus necesidades emocionales son ". Salí al campo y habló con varios de sus directivos y descubrió que se sentían intimidados por las demandas de los clientes cada vez más sofisticados. Me enteré que temían que no se apoya en las decisiones que hicieron en el campo. Me enteré de que estaban enojados por tener que cumplir lo que considera los requisitos de información innecesaria. Aprendí que no confiaban en la parte superior ejecutivos. La intimidación, el miedo, la ira, la desconfianza. . . las emociones se describe el estado de su audiencia y, en verdad, el estado de la empresa. El director general dio una Charla de Liderazgo que habla y responde a las necesidades de las emociones, una charla sobre la base de la sola idea de que era una persona que pudiera confiar. Hablar de liderazgo que marcó el comienzo de un giro a esa empresa. La lección: Analizar y hablar con la emoción de una situación, y puede convertirse en un líder más eficaz de manera espectacular. Hacer que el análisis ocurrir de esta manera: * Conozca la diferencia entre una presentación o del habla y Liderazgo Hable entonces ver cada situación de habla usted encuentra, bien como una presentación o del habla o una situación de liderazgo Hable situación. * Saber que es difícil dar la presentación y discursos y que el liderazgo debe ser Hable su principal herramienta de comunicación de liderazgo. * Analizar las emociones de su audiencia por preguntar lo que sienten en el momento de hablar, lo que temen, lo que les irrita, lo que les inspira. * Estructura de su charla-emocional en torno a temas de conversación. Por ejemplo, la lista de tres cosas que irrita a su público. Hacer esas cosas las principales líneas de su charla. * Hable con ellos acerca de sus emociones. Diles, por ejemplo, que te das cuenta que estás enojado y lo que están enojados acerca. Diles que te das cuenta de lo que sienten. Por lo tanto, hablar, y se le reveló en poderosos medios de motivación. Además, se revelan a sí mismos. Estas revelaciones pueden crear fuertes lazos entre los ponentes y el público. Comprender la situación haciendo uso de la palabra en cuanto a su contenido emocional, y entiendo que la situación de nuevas maneras. Entiendo que en las nuevas formas y que hablan de nuevas maneras. Y cuando hablan de nuevas maneras, el acto público de nuevas maneras.
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sábado, 6 de julio de 2013
Liderazgo efectivo: Una Prueba de Liderazgo 22 preguntas
Liderazgo efectivo: Una Prueba de Liderazgo 22 preguntas
Palabras: 570
Resumen:
Este nuevo artículo se demuestra el liderazgo de la diferencia entre ser sólo un jefe de equipo, y otros líderes para que voluntariamente se le quiere seguir! Fácil tomar la prueba de liderazgo para averiguar el grado de eficacia que está la administración de su pueblo. También puede utilizar la dirección de evaluación con los miembros de su equipo en la ejecución y de evaluación para los debates en las reuniones. Después de todo, lo que se mide se hace!
Palabras clave: prueba de liderazgo, el liderazgo, el liderazgo de evaluación, el equipo líder, los rasgos de liderazgo, trabajo en equipo
Cuerpo del artículo:
"No deje que lo que no puedes hacer interfiera con lo que puede hacer." John Wooden Hay una gran diferencia entre ser sólo un jefe de equipo y líder para que las personas voluntariamente quieren seguirlo. La verdadera prueba de liderazgo es influencia. Por ejemplo, ¿qué pasa si se trabaja en una organización de voluntarios, y sus empleados los medios de vida, ventajas y beneficios no se basan en la existencia o no hicieron lo que usted pregunta? Que se siguen como usted dice? ¿Crees que admiro, respeto y confianza que usted como un modelo, mentor y líder del equipo? Prueba de Liderazgo: A continuación se presentan 22 preguntas a preguntarse acerca de cómo se están realizando como un líder. ¿Usted demostrar la honestidad, la credibilidad y la competencia? También puede pasar esta evaluación del liderazgo en su equipo. ¿Qué tan bien están realizando en comparación con otros miembros del equipo? Considere la posibilidad de utilizar este liderazgo en rendimiento de pruebas de evaluación y para los debates en las reuniones. 1. Como jefe de equipo, ¿cómo puedo demostrar que soy honesto? Hago lo que digo que voy a hacer? 2. Qué debo hacer para que la competencia, el carácter y la credibilidad de las prioridades? ¿Cómo? 3. Qué debo hacer para escuchar de manera efectiva a los demás con una mente abierta, incluso cuando puede estar en desacuerdo? 4. ¿Cómo puedo demostrar aún tacto comunicación honesta con los miembros del equipo? 5. Qué debo hacer para demostrar buena gente aptitudes, habilidades de liderazgo efectivo o con mi equipo? 6. ¿Cómo reflexivo y con las otras personas en el departamento? 7. ¿Qué debo hacer para mostrar mi visión y la visión de la organización de una manera que otros puedan comprender claramente? 8. Hacer ver cómo los empleados de esta visión se aplica a ellos y el panorama? 9. ¿Entiendo mis propias metas y la forma en que concuerdan con los objetivos de la organización? 10. Son objetivos de la empresa y mis objetivos individuales concretos, medibles y por escrito? 11. ¿Cómo asumir la responsabilidad de mi propio trabajo? 12. ¿Soy proactivo en la adopción o en busca de más responsabilidad? 13. ¿Cómo puedo sugerir tacto mejores maneras de hacer las cosas? 14. ¿Cómo se ofrecen ideas para la mejora de otros, sin poner a la defensiva? 15. Qué debo hacer para aparecer en tiempo de trabajo y comenzar a trabajar inmediatamente en una forma que contribuye al equipo? 16. ¿Estoy alerta y "mentalmente" para el trabajo actual? 17. ¿Cómo puedo trabajar para promover una mejor moral con mi equipo y otros departamentos? 18. ¿Cómo puedo grado la calidad global de mi trabajo? 19. Qué debo hacer para completar las tareas a tiempo y sin ser negativa? 20. ¿Cómo puedo presentar mi mejor en la producción de un producto o servicio en el que otros pueden estar orgullosos? 21. He recibido la formación de dirigentes en el ámbito de la resolución de conflictos? 22. Estoy abierto a la capacitación de liderazgo en las áreas de desarrollo personal y profesional? Si he recibido este tipo de formación, estoy aplicando los conocimientos adquiridos? Volver atrás y releer los primeros cinco preguntas de esta prueba de liderazgo. Como jefe de equipo o gerente, ¿cómo demostrar carácter, honestidad y credibilidad? He encontrado que en la realización de la formación de dirigentes de todo el mundo, estas son las características clave empleados quieren ver para que voluntariamente quieran seguir su líder. ¿Se le puede contestar "sí" a la mayoría de las preguntas? ¿Cómo los demás jefes de equipo en la puntuación de su organización? Recuerde, si las personas saben que pueden confiar en ti, que te pondremos en contacto. "El liderazgo es una potente combinación de estrategia y carácter. Pero si usted debe ser sin una, sin estrategia ". General H. Norman Schwarzkopf
10 RAZONES PARA ASOCIARTE A COASTAL LATINOS
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Palabras: 570
Resumen:
Este nuevo artículo se demuestra el liderazgo de la diferencia entre ser sólo un jefe de equipo, y otros líderes para que voluntariamente se le quiere seguir! Fácil tomar la prueba de liderazgo para averiguar el grado de eficacia que está la administración de su pueblo. También puede utilizar la dirección de evaluación con los miembros de su equipo en la ejecución y de evaluación para los debates en las reuniones. Después de todo, lo que se mide se hace!
Palabras clave: prueba de liderazgo, el liderazgo, el liderazgo de evaluación, el equipo líder, los rasgos de liderazgo, trabajo en equipo
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"No deje que lo que no puedes hacer interfiera con lo que puede hacer." John Wooden Hay una gran diferencia entre ser sólo un jefe de equipo y líder para que las personas voluntariamente quieren seguirlo. La verdadera prueba de liderazgo es influencia. Por ejemplo, ¿qué pasa si se trabaja en una organización de voluntarios, y sus empleados los medios de vida, ventajas y beneficios no se basan en la existencia o no hicieron lo que usted pregunta? Que se siguen como usted dice? ¿Crees que admiro, respeto y confianza que usted como un modelo, mentor y líder del equipo? Prueba de Liderazgo: A continuación se presentan 22 preguntas a preguntarse acerca de cómo se están realizando como un líder. ¿Usted demostrar la honestidad, la credibilidad y la competencia? También puede pasar esta evaluación del liderazgo en su equipo. ¿Qué tan bien están realizando en comparación con otros miembros del equipo? Considere la posibilidad de utilizar este liderazgo en rendimiento de pruebas de evaluación y para los debates en las reuniones. 1. Como jefe de equipo, ¿cómo puedo demostrar que soy honesto? Hago lo que digo que voy a hacer? 2. Qué debo hacer para que la competencia, el carácter y la credibilidad de las prioridades? ¿Cómo? 3. Qué debo hacer para escuchar de manera efectiva a los demás con una mente abierta, incluso cuando puede estar en desacuerdo? 4. ¿Cómo puedo demostrar aún tacto comunicación honesta con los miembros del equipo? 5. Qué debo hacer para demostrar buena gente aptitudes, habilidades de liderazgo efectivo o con mi equipo? 6. ¿Cómo reflexivo y con las otras personas en el departamento? 7. ¿Qué debo hacer para mostrar mi visión y la visión de la organización de una manera que otros puedan comprender claramente? 8. Hacer ver cómo los empleados de esta visión se aplica a ellos y el panorama? 9. ¿Entiendo mis propias metas y la forma en que concuerdan con los objetivos de la organización? 10. Son objetivos de la empresa y mis objetivos individuales concretos, medibles y por escrito? 11. ¿Cómo asumir la responsabilidad de mi propio trabajo? 12. ¿Soy proactivo en la adopción o en busca de más responsabilidad? 13. ¿Cómo puedo sugerir tacto mejores maneras de hacer las cosas? 14. ¿Cómo se ofrecen ideas para la mejora de otros, sin poner a la defensiva? 15. Qué debo hacer para aparecer en tiempo de trabajo y comenzar a trabajar inmediatamente en una forma que contribuye al equipo? 16. ¿Estoy alerta y "mentalmente" para el trabajo actual? 17. ¿Cómo puedo trabajar para promover una mejor moral con mi equipo y otros departamentos? 18. ¿Cómo puedo grado la calidad global de mi trabajo? 19. Qué debo hacer para completar las tareas a tiempo y sin ser negativa? 20. ¿Cómo puedo presentar mi mejor en la producción de un producto o servicio en el que otros pueden estar orgullosos? 21. He recibido la formación de dirigentes en el ámbito de la resolución de conflictos? 22. Estoy abierto a la capacitación de liderazgo en las áreas de desarrollo personal y profesional? Si he recibido este tipo de formación, estoy aplicando los conocimientos adquiridos? Volver atrás y releer los primeros cinco preguntas de esta prueba de liderazgo. Como jefe de equipo o gerente, ¿cómo demostrar carácter, honestidad y credibilidad? He encontrado que en la realización de la formación de dirigentes de todo el mundo, estas son las características clave empleados quieren ver para que voluntariamente quieran seguir su líder. ¿Se le puede contestar "sí" a la mayoría de las preguntas? ¿Cómo los demás jefes de equipo en la puntuación de su organización? Recuerde, si las personas saben que pueden confiar en ti, que te pondremos en contacto. "El liderazgo es una potente combinación de estrategia y carácter. Pero si usted debe ser sin una, sin estrategia ". General H. Norman Schwarzkopf
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viernes, 5 de julio de 2013
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miércoles, 3 de julio de 2013
Marketing de afiliados ¿Tienes lo que se necesita?
Marketing de afiliados, ¿Tienes lo que se necesita?
Word Count:500
Resumen:¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre la comercialización del afiliado describir dónde se encuentra?
1. ¿Sabes lo que es la comercialización del afiliado.2. Usted entiende que la comercialización del afiliado puede generar un buen ingreso para usted.3. Usted cree en su capacidad de hacer dinero vendiendo cosas de otras personas en Internet dinero.4. Usted no está exactamente seguro de lo que debe hacer en primer lugar, en el que se debe invertir su dinero o cómo pasar de aprender a generar ingresos.
Si este es el lugar donde usted está, usted no está solo ...
Palabras clave:marketing de afiliados, marketing en internet, ganar dinero online, ganar dinero en Internet
Cuerpo del artículo:¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre la comercialización del afiliado describir dónde se encuentra?
1. ¿Sabes lo que es la comercialización del afiliado.2. Usted entiende que la comercialización del afiliado puede generar un buen ingreso para usted.3. Usted cree en su capacidad de hacer dinero vendiendo cosas de otras personas en Internet dinero.4. Usted no está exactamente seguro de lo que debe hacer en primer lugar, en el que se debe invertir su dinero o cómo pasar de aprender a generar ingresos.
Si este es el lugar donde usted está, usted no está solo. Cada día, miles de personas se lanzan a la comercialización del afiliado en el mismo lugar, listos para darle un intento honesto y dispuesto a ver resultados.
La verdad es que por cada mil personas que dan la comercialización del afiliado una oportunidad, sólo un puñado realmente tendrá éxito en hacer dinero real. ¿Quién lo hace? ¿A quién no, y cuál es la diferencia magia?
Las respuestas van a sorprender. Definitivamente me sorprendió.
Los "gurús" de la comercialización del afiliado, como todas las historias de éxito de negocios, fueron los primeros en descubrir y aprovechar al máximo el dinero increíble que hace oportunidades disponibles. "Mercado del marketing de afiliación" de hoy está lleno de gente y competitivo. Usted va a trabajar más duro y más tiempo hoy para hacer una fracción de lo que muchos hicieron "durante la noche", cuando la empresa era joven.
¿Significa eso que usted es un día tarde y corta un dólar cuando se trata de la comercialización del afiliado?
Por supuesto que no! Sobre todo si la descripción que sigue es una evaluación honesta de lo que eres. (Podría ser útil compartir esto con los que te conocen mejor y preguntar si ven algunas de estas mismas cualidades en usted.)
El éxito de marketing de afiliados son inteligentes, computadoras y expertos en Internet, sino que son perseverantes y se comprometen a la empresa mucho más allá de los "minutos al día" lanzamientos promocionales. Utilizando las herramientas disponibles, que son capaces de controlar y mantener, literalmente, decenas de miles de piezas de información. Están organizados, son creativos y son optimistas. El camino puede ser largo y frustrante. La "diferencia de la magia" entre los que tienen éxito y los que no no se puede encontrar en su personalidad, su capacidad intelectual y su voluntad de trabajar muy duro.
Así que todavía estás listo para ir? Qué es lo siguiente? ¿Dónde está el mejor lugar para bucear?
Recursos, recursos, recursos.
Empezar a trabajar con los mejores recursos disponibles. No reinventar la rueda; aprender de aquellos que han ido antes que ustedes. Pero también recuerde que en cualquier negocio, usted traerá sus propias ideas y la creatividad a la mesa, así que no tengas miedo de usarlos. Evitar el enfoque de "modelo" para la comercialización del afiliado.
A medida que avance, que va a hacer muchas de las decisiones más importantes. En caso de poner en marcha sus propios sitios web? ¿Qué tipo de publicidad va a utilizar? ¿Cómo va a continuar recibiendo asesoramiento y formación sobre la marcha?
Todas estas preguntas requieren que usted ordenar a través de la gran cantidad de recursos que hay.
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lunes, 1 de julio de 2013
Activos Afiliados Ganar Dinero en Internet con Coastal Latinos
Activos Afiliados - Ganar Dinero en Internet con Coastal Latinos
Activos Afiliados
Word Count:504
Resumen:Su negocio de marketing de afiliados es simplemente eso ... un negocio. Para tener éxito, usted necesita para tratar su negocio como un negocio y centrarse en el crecimiento. Los enlaces de afiliados son su negocio, usted es el dueño de una empresa de marketing, y es un activo que puede convertirse en cada vez más activos. He aquí tres estrategias para construir su negocio de marketing.
1. Obtenga su propio sitio web y el nombre de dominio.
Se ve barato y como un "novato" marca antes de enviar un enlace de larga filial en ...
Cuerpo del artículo:Su negocio de marketing de afiliados es simplemente eso ... un negocio. Para tener éxito, usted necesita para tratar su negocio como un negocio y centrarse en el crecimiento. Los enlaces de afiliados son su negocio, usted es el dueño de una empresa de marketing, y es un activo que puede convertirse en cada vez más activos. He aquí tres estrategias para construir su negocio de marketing.
1. Obtenga su propio sitio web y el nombre de dominio.
Se ve barato y te marca como un "novato" al publicar un enlace a larga afiliados en sus anuncios. Con los nombres de dominio tan barato como lo son ahora usted puede comprar su propio nombre de dominio. A continuación, puede enviar su URL a su red de afiliados, o fijarse a algunas hosting gratuito y establecer más de una presencia en la web. Su mejor opción es escribir una descripción de beneficios completa de su programa de afiliados y enlace a su programa a través de un enlace HTML que forma parte de su descripción.
2. Construya su propia lista.
Dejar de confiar en los anuncios de un solo disparo para hacer dinero. Empresas reales tienen clientes habituales que cultivan con el fin de obtener mayores beneficios. Usted debe hacer lo mismo. Hacer un compromiso para establecer relaciones con sus clientes y sobre todo con los visitantes de su sitio. Crear una lista de correo electrónico para mantenerse en contacto. Envíe sugerencias o artículos de periódicos y se centran en ayudar a sus clientes. Sólo promocionar sus enlaces de afiliados de una manera discreta, no lo que sus mensajes de correo electrónico de un gran anuncio.
Una de las mejores maneras de construir tráfico a su lista es escribir un breve informe que describe los beneficios de su programa de afiliados. Los informes a disposición únicamente por correo electrónico. Cuando alguien envía para su informe, se agregan a la lista y usted puede seguir comunicándose con ellos.
3. Generar tráfico a su propio sitio y lista.
Aquí es donde usted realmente hacer su afiliado liga de su propio negocio. Al tener su propio sitio y la construcción de su propia lista que está construyendo su propio negocio y la marca, no sólo la comercialización de otra persona. De esta manera, usted puede poner a sus propios clientes una y otra vez. No pase por alto este punto: Cuando su anuncio redirige a un cliente a su red de afiliados, que ha perdido a esa persona como su propio cliente, ya que perdió la capacidad de comunicarse con ellos de forma repetida. Cuando usted los clientes directamente a tu propio sitio y lista, construyen una relación con usted.
Hay muchas maneras de construir tráfico: escribir artículos, publicar en foros, mercado de listas de seguridad, anuncian fuera de línea, etc Mi consejo es escoger un método de tráfico de la capacidad, trabajar en él por un tiempo, y dominarlo antes de pasar a otra cosa . Si usted se centra en la publicidad en línea, escribir y reescribir sus anuncios hasta que pueda determinar cómo obtener la mejor respuesta. Si el mercado de listas de seguridad, haga una lista de los 50 mejores, y enviar su anuncio a 10 cada día. Mantenga las pruebas para asegurarse de que sus listas de seguridad son sensibles.
Estas tres estrategias le ayudarán a construir y hacer crecer su negocio de marketing de afiliados.
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