Los principales cambios estratégicos

Los principales cambios estratégicos

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1505

Resumen:
Este artículo está diseñado para proporcionar una guía para los ejecutivos, gerentes y especialistas, que participan en la conducción de la dirección estratégica de sus organizaciones. En este artículo se considera la forma en que se debe llevar como el plan estratégico se aplica y las prácticas de trabajo que establece nuevos y apoya la transformación de la cultura organizacional.


Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, el cambio, gestión, negocios, cursos, HND, HNC, diploma, fundación, DMS, CMS, estudios de postgrado, certificado,


Cuerpo del artículo:
La aplicación de nuevas estrategias, nuevas direcciones, nuevos objetivos, es introducir el cambio, un cambio importante, en la organización. Como tal, es esencial que la aplicación se acerca, logró, de manera similar a la adoptada cuando los cambios se estaban realizando importantes. La aplicación de los cambios se deben planificar, aplicar de la mejor manera posible y, a continuación, de seguimiento y evaluación para el progreso y los resultados con los resultados deseados, los objetivos, que fueron los impulsores del cambio. El líder debe asegurarse de que todos los aspectos de los cambios, el nuevo plan estratégico, se gestionan correctamente.

El líder es el estratega de cambio, cuya función es conducir, para defender los cambios, para fomentar la visión, para mantener la organización de viaje en la dirección elegida, y para asegurar que todos los implicados en la aplicación de los cambios, las estrategias, llevar a cabo para lo mejor de su capacidad. Hay una gama de estilos de liderazgo que podrían aprovecharse. Algunos podrían argumentar que determinados cambios necesitan una autocrático, el estilo agresivo de liderazgo, y, aunque puede haber la necesidad de un elemento de este enfoque, si se utiliza como un estilo único que rara vez resulta en un mensaje positivo ambiente de cambio. Esta es la falla en este planteamiento, porque, después de los cambios que se han aplicado, y las estrategias están en su lugar, los directivos, especialistas y empleados operativos, y todas las partes interesadas contribuyan, deben trabajar juntos en un desarrollo armonioso, positivo, de manera de hacer la progreso deseado y alcanzar los objetivos. Si el estilo de liderazgo en el cambio ha sido duro, implacable y agresiva, que puede tomar muchos meses, incluso años, para restablecer un ambiente positivo, saludable, los objetivos se centraron, trabajo en equipo impulsado por la cultura. La única opción lógica de estilo de liderazgo en cualquier cambio importante es el que combina todos los estilos, pero se inclina fuertemente a los que se centran en un enfoque de equipo. El líder adopta un sistema flexible, al estilo de respuesta, que es una mezcla de la consulta, participativo y democrático, dejando espacio para un toque de vez en cuando, preservación de la autocrático a ser empleado si es absolutamente necesario. Este estilo será la base sobre la que el nuevo, cambiado, la organización se basa en.

Actuación en el nivel estratégico, las empresas deben ser supervisados por el líder. Cambio de dirección estratégica, no importa lo profundo de la preparación y planificación, supone tener la organización en un territorio desconocido. El líder es el guía, el experto, el miembro de más alto perfil del equipo de embarcarse en este viaje, y como tales deben ser siempre conscientes de lo mucho que se están haciendo progresos y, cuando sea necesario, puede ajustar el ritmo del progreso y el grado de la actividad para garantizar que el progreso es satisfactorio. Para tener éxito en esto, el líder debe llevar a cabo actividades de vigilancia y evaluación sobre una base regular, exigiendo información oportuna y precisa con la que hacer la evaluación. A su vez, el equipo directivo debe demostrar que están en cascada con éxito este proceso de examen y evaluación de abajo en las áreas de la actividad operativa. El líder debe establecer las pruebas de logro de esta tarea como uno de los criterios de evaluación del desempeño de los directivos, que a su vez debe aplicar este enfoque a los directores de operaciones y equipos, como se discute a continuación.

Los directivos son los ejecutores del cambio a nivel empresarial. Su papel en la ejecución y gestión de las estrategias y garantizar que se cumplan los objetivos, es fundamental. Son estos los gerentes que va a liderar y gestionar los directores de operaciones y especialistas, y control de rendimiento y los progresos realizados. Una de sus funciones será la de informar y gestionar los gerentes de operaciones, y para evaluar su desempeño. En todas estas actividades, el director (s) deberán presentar los altos directivos con el aliento y el apoyo necesario para llevar a cabo su trabajo, sino que también debe evaluar su desempeño y la mejora de la demanda cuando sea necesario.

En los niveles operativos los mandos medios y funcional debe ayudar a realizar los cambios y lograr los objetivos. Esto incluye, en las zonas más de la actividad, como la consecución de los objetivos, metas, plazos, resultados, objetivos, gestión de presupuestos, control de costos, el mantenimiento de normas de calidad, la producción de bienes o prestación de servicios. También incluye la gestión eficaz de áreas blandas de la actividad como en comunicaciones, entrenamiento, capacitación y desarrollo, la gestión de la resistencia, y proporcionar apoyo a los afectados negativamente por los cambios. El líder no puede manejar en este nivel, pero periódicamente debe pedir pruebas de los directivos que los objetivos estratégicos se han traducido con éxito en los objetivos operativos, plazos y objetivos, y que el rendimiento operativo es satisfactoria.

En todos, pero el más pequeño de la organización líder va a tener poco contacto regular con los empleados operativos. Sin embargo, eso no significa que el líder no debe ser conocido por ellos, o que sus sentimientos no deben ser conocidos por el líder. El papel y el estilo adoptado por el líder debe garantizar que los trabajadores operativos son conscientes de la líder, y el estilo de liderazgo que se adopten. Esto se logra en parte mediante la comunicación de la misión o visión, o simplemente la dirección estratégica que se están adoptando por la organización, en parte, a través de la cascada a lo largo de los planes estratégicos, llegando a ser visible como objetivos operativos, y en parte por la visibilidad de la empresa líder en canales, tales como boletines de noticias, la página web corporativa, y los medios de comunicación locales o nacionales. La visibilidad por la presencia física, por ejemplo, en el líder de visitar zonas en la actividad operativa, podría ser útil, pero no siempre es posible y siempre debe ser cuidadosamente manejado. La única manera realista para el líder para comunicar el plan estratégico y la dirección es a través de los gerentes de operaciones, ellos mismos responden a los mensajes de sus directivos más altos. Sin embargo, la importancia de los empleados operativos para ayudar a lograr los objetivos estratégicos, a través de su desempeño a nivel de la actividad operativa, no puede ser sobrestimada. El líder debe asegurarse de que reciben el apoyo, la capacitación, los recursos, la calidad de la gestión, que necesitan a fin de lograr los objetivos operativos. Sin éxito en este nivel, las estrategias fracasarán.

La mayoría de las organizaciones tienen un número importante de agentes externos. El líder debe informar y coordinar con ellos, ya que son importantes para el éxito de las estrategias. Los accionistas debe seguir apoyando a los cambios, y el líder, los prestamistas necesitan asegurarse continuamente de que sus fondos se están utilizando de manera prudente y pagos no se encuentran amenazadas, socios de negocio se necesitan garantías de los avances positivos realizados, los proveedores necesitan garantías de que serán pagadas, las autoridades locales y otros organismos estarán obligados a prestar servicios, los medios de comunicación quieren informar sobre los avances positivos, pero también estarán atentos a las noticias negativas que le informe, las familias de los empleados tendrán la seguridad de que sus proveedores no están en riesgo, y los clientes Seguiremos exigiendo que los productos o servicios que compra a sus necesidades. El líder debe ser consciente de, y responder a todas estas demandas.

El líder es, sin duda, la persona más importante en el proceso de implementar un cambio de dirección estratégica. La analogía con el capitán de un buque es uno apt. Es la responsabilidad del capitán (el líder) para garantizar que los agentes (los administradores de nivel medio y superior), los ingenieros y mecánicos (los especialistas en finanzas, marketing, calidad, etc), y la tripulación (los empleados de funcionamiento), están trabajando al máximo de sus capacidades en el mantenimiento de todas las áreas del buque. Con esta bajo control, el líder puede centrarse en el papel fundamental de mantener el curso que se ha establecido y la previsión de tomar medidas correctivas contra las amenazas que pueden sobrevenir.

Un aspecto de la gestión del cambio, relevante en la aplicación de un nuevo plan estratégico, o la dirección, es la de celebrar el éxito. Estos mecanismos deben estar en su lugar, a la administración superior, media y operativa de gestión, y los niveles de empleados operativos, para que se recompensa el éxito. El éxito aquí podría significar muchas cosas, entre ellas: el logro de importantes hitos u objetivos, superar la resistencia al cambio, la eliminación de barreras, la solución de los conflictos, teniendo la oportunidad, la defensa contra las amenazas, eliminar o reducir las debilidades, haciendo mejoras inesperadas, elevar los estándares de calidad, mejorar el plan. La moral y la motivación se incrementará significativamente si se recompensa el éxito. El líder debe asegurarse de que la recompensa del éxito es un aspecto de alto perfil de la forma en que se gestiona el cambio.

En la dirección de la actividad estratégica que se requiere para implementar el plan estratégico, para cambiar la dirección estratégica de la organización, el líder es la gestión, conducción, un cambio importante. La mayoría de la actividad de cambio, por necesidad, ser técnica, operativa, gestionada por los demás. Con esto en mente, el líder debe centrarse en garantizar que la organización está siguiendo la dirección establecida en el plan estratégico, mientras que al mismo tiempo la gestión de los que están operativamente la ejecución del plan. Es un doble papel que requiere gran habilidad y un alto nivel de esfuerzo y energía. Los líderes eficaces se han preparado para esto por el equipamiento de la organización con recursos humanos apropiados físicos, económicos, y, y dotarse de los conocimientos necesarios y la comprensión de la gestión del cambio estratégico. Con estos en su lugar, el líder tendrá éxito en la gestión del cambio y los objetivos estratégicos se logrará.

Habilidades de liderazgo: Gestión de Reuniones

Habilidades de liderazgo: Gestión de Reuniones

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1008

Resumen:
En este artículo vamos a ver cómo los líderes deben preparar y gestionar reuniones con el equipo directivo, a fin de garantizar que las reuniones de contribuir positivamente a las estrategias de la organización.


Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, habilidades de gestión, negocios, cursos, HND, HNC, Proyecto, diploma, fundación, DMS, CMS, estudios, grado, postgrado, certificados,


Cuerpo del artículo:
Analizar las necesidades a nivel estratégico reuniones, por: teniendo en cuenta la orientación estratégica y los objetivos, y los altos objetivos operacionales, determinar una estructura adecuada de las reuniones para satisfacer la comunicación y la toma de decisiones las necesidades en estas áreas. Evaluar las actuales reuniones de estructura, mediante: el análisis de la estructura actual y el formato de las reuniones de alto nivel: identificación y evaluación de la frecuencia, el formato, la asistencia y resultados de las reuniones en curso; comparar estos resultados con las necesidades identificadas en la etapa anterior. Estas dos etapas son fundamentales. En todos los ámbitos, y en todos los niveles, los líderes de las organizaciones no deben permitir que el statu quo a permanecer en su lugar sin una evaluación periódica y rigurosa contra los actuales y los objetivos previstos. Lo mismo es cierto de reuniones de alto nivel. La asistencia, el formato, la frecuencia, y los resultados deben ser evaluados regularmente para asegurarse de que cumplen las necesidades de la dirección estratégica y objetivos actuales.

Establecer reuniones de estructura aprobada, por: informar y discutir los cambios propuestos con todas las partes interesadas de alto nivel, acordar y aplicar la formación que proporcionan revisada o nueva estructura para las nuevas funciones y enfoques, según sea necesario. Cambio del marco vigente y el formato de las reuniones de alto nivel, inevitablemente provocar alguna perturbación y, posiblemente, algunos de los conflictos. Sin embargo, es esencial que la organización cuenta con estructuras y procesos, en todos los niveles y en todos los ámbitos de actividad, que apoyan y contribuyen a la orientación estratégica adoptada por la organización. Las reuniones son una parte clave de la comunicación, gestión de la información y la toma de decisiones, y por lo tanto debe ser configurado y gestionado para satisfacer las necesidades de estas funciones. Las dificultades que el cambio en esta zona incluye, debe ser tratado y superado.

La planificación de reuniones para el líder, por: debatir y acordar con sus colegas, en su caso, el objetivo de la reunión, decidir sobre la finalidad de la reunión, el establecimiento de objetivos claros y precisos, como los resultados de la reunión, decidir sobre quién debe asistir, aunque esto podría ser una lista por defecto aún es necesario revisar esta regularidad, establecer una fecha apropiada, la hora y el lugar del encuentro, de nuevo un defecto puede aplicar, pero deben revisarse periódicamente, emitir un programa para todos los participantes y a todos los demás interesados, información de apoyo en cuestión de tiempo para que los participantes se familiaricen con él; organizar debates de las reuniones pre-si es necesario, garantizar que las disposiciones administrativas necesarias se harán, la participación de concluir su preparación personal. Planificación de reuniones para los participantes, que velar por que todos los participantes sean conscientes de su obligación de prepararse profesionalmente para la reunión, asegurando que los participantes cuenten con toda la información necesaria para que puedan contribuir eficazmente a la reunión, los preparativos para una reunión previa los debates con los participantes con intereses particulares o necesidades en relación con la reunión, se adapta el programa a tener en cuenta las legítimas necesidades específicas de los participantes individuales. A fin de que cada reunión es eficaz, la planificación es la etapa más importante. Como con todas las actividades principales, la preparación adecuada es la clave del éxito. Incluso las reuniones regularmente programadas deben estar preparados para en la forma descrita anteriormente. La razón más común para las reuniones regulares de perder su credibilidad y su influencia es que cada reunión no se da suficiente atención individual. El propósito, los resultados deseados, los asistentes, el formato, frecuencia, tiempo, lugar, todos deben ser revisados regularmente. El líder debe asegurarse de que cada reunión es gestionado profesionalmente y que su objetivo no se diluye por la falta de preparación, no por parte del líder o presidente, ni por parte de cualquiera de los asistentes.

Presidir las reuniones de manera efectiva, por: estar plenamente preparado, como se describe anteriormente; llegar con antelación para supervisar los últimos preparativos; bienvenida a los participantes a medida que llegan, a partir de la reunión en el plazo convenido, la introducción de nuevos participantes; resumiendo el formato de la reunión, reiterando el propósito del reunión; reiterando el orden del día, la formación y el control de la naturaleza y dirección de los debates sobre cada tema del programa, asegurando que cada participante se anima a contribuir de manera apropiada, manteniéndose lo más objetiva posible, que resume los progresos y decisiones, a intervalos apropiados, la gestión del tiempo dedicado a cada tema del programa y, en general, la revisión de los puntos clave de discusión y las decisiones tomadas; confirmando individual y colectiva las acciones de seguimiento, agradeciendo a los participantes por sus contribuciones; recordando a los participantes de la próxima reunión; cerrar oficialmente la reunión. Al tomar el papel de la Presidencia, el líder es muy visible, y la manera en que gestionan la reunión será juzgado por los participantes y el aumento o en detrimento de su opinión de las capacidades del líder. Por esta razón, el líder debe asegurarse de que cuando personalmente en las reuniones de la silla, lo hacen en una empresa profesional, pero de manera justa. Aunque se podría argumentar que el Presidente de una reunión debe seguir siendo imparcial y actuar como un mero facilitador, esto no es posible cuando el Presidente es también el líder, o uno de los líderes de la organización. Sin embargo, cuando actúe como Presidente, el líder debe hacer todo lo posible para facilitar de manera eficaz, al tiempo que la presentación de sus propios puntos de vista cuando sea apropiado. Un papel difícil, pero que debe llevarse a cabo bien.

Realizar un seguimiento eficaz, que velar por que todos los puntos clave de discusión, las cuestiones planteadas, las decisiones tomadas, las acciones acordadas, se registran con precisión, la distribución de las actas de las reuniones de los participantes, solicitando los planes de acción de los participantes que han acordado adoptar medidas de seguimiento, la vigilancia los avances en las acciones de seguimiento, la obtención de retroalimentación de los participantes sobre su punto de vista de la eficacia de la reunión; ajustar el enfoque de las futuras reuniones cuando sea necesario.

En resumen: si bien la gestión de reuniones a alto nivel puede parecer técnicamente sencilla, estas reuniones juegan un papel crítico en el proceso estratégico de nivel de comunicación y, si es ineficaz dañará seriamente la calidad de esta actividad. Además, las reuniones mal gestionadas pueden dañar las relaciones entre el jefe (s) y el equipo y entre los miembros del equipo. El objetivo de las reuniones de la alta dirección son informar, discutir, hacer y confirmar el apoyo a las decisiones, y estoy de acuerdo continuo apoyo, o cambios en, la dirección estratégica de la organización. El papel del líder es asegurarse de que estas reuniones se planifican y gestionan de manera eficaz, son productivos en términos de resultados, y contribuir a mantener la calidad de las comunicaciones en el nivel superior.

Liderazgo y gestión de equipo

Liderazgo y gestión de equipo

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Resumen:
Este artículo está diseñado para proporcionar orientación a los directores que participan en la conducción de la dirección estratégica de sus organisations.Here nos fijamos en las acciones que los líderes exitosos deben tomar a fin de crear y establecer una red de gestión de equipos para apoyar con éxito las estrategias de la organización.


Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, habilidades de gestión, negocios, cursos, HND, HNC, Proyecto, diploma,


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El establecimiento de una estructura organizativa adecuada, por: teniendo en cuenta la orientación estratégica y los objetivos de la organización, considerando la cultura organizacional deseada, identificando las áreas de la actividad crítica de la organización, de decidir sobre una estructura organizativa adecuada. Este es un primer paso esencial. Antes de cualquier cambio o nuevas direcciones se pueden tomar los dirigentes deben decidir en una estructura organizativa que apoye la dirección estratégica que se están adoptando, y una cultura organizativa que se pretende crear. La red de gestión de los equipos que se pone en lugar será compatible con la estructura y contribuir al desarrollo de la cultura deseada.

Equipos de decidir sobre una estructura de gestión, por, la planificación de una red de equipos de gestión para satisfacer las necesidades identificadas en la actividad anterior; acordar la estructura del equipo individual; acordar objetivos individuales del equipo, funciones, responsabilidades, el tamaño, ubicación, necesidades de recursos, miembro del equipo de identificación y los perfiles de jefe de equipo para cada equipo de gestión. The planning undertaken here will provide the template for the new structure, when implemented. Esta planificación se realiza mejor como un ejercicio de hechos, basados en las necesidades,. El papel del equipo, y sus objetivos, se debe permitir para regular el tamaño, la ubicación, el líder del equipo y los perfiles de los miembros del equipo. Consecuencias para los recursos deben ser tratados después de la estructura se ha acordado. Personal existente y potencial debe ser evaluado en contra de estos sólo en la fase siguiente, cuando se rellenan los equipos. Opción 1: Evaluación de los equipos existentes, mediante la identificación de los equipos de gestión existentes, el análisis de los objetivos de los equipos existentes, evaluar el rendimiento de los equipos existentes, evaluar el desempeño de los jefes de equipo individual, la comparación de cada perfil del equipo de gestión con los requisitos definidos recientemente. En muchos, si no la mayoría, las organizaciones de esto será necesario debido a las limitaciones legislativas y de-o consideraciones éticas. Sin embargo, los equipos existentes es probable que se proceda, de otros que en parte, y los resultados de esta acción simplemente identificar lo que es probable que las principales deficiencias y cambios que deben realizarse, para ajustarse a los nuevos requisitos. Opción 2: Eliminación de los equipos existentes, por: la eliminación de la antigua estructura por completo. Esta opción es la más eficaz, una reingeniería total, pero la más radical. Si es posible, esta es la mejor opción, ya que la organización pueda hacer los cambios necesarios para igualar más apropiadamente la nueva dirección estratégica, y avanzar sin trabas por parte parcial o totalmente, los equipos de gestión inadecuadas.

La aplicación de nuevos equipos de gestión de red, mediante el suministro de información sobre los cambios a todos los afectados - en la mayoría de las organizaciones esto significa en todos los niveles, tanto interna como externamente; la selección de líderes y miembros del equipo, el establecimiento de los equipos en sus instalaciones de formación de cada equipo en su nuevo papel, las responsabilidades, los objetivos y las actividades operacionales, el suministro de recursos adecuados para cada equipo, el lanzamiento de la nueva red en servicio activo. Una fase crítica, esto debe ser manejado como una actividad de gran cambio, y como un gran proyecto. Un administrador de nivel ejecutivo debería ser nombrado para supervisar los cambios. La comunicación con todas las partes interesadas, que serán muchos, a muchos niveles, y tanto internos como externos a la organización, tendrá que ser manejado cuidadosamente.

La aplicación de un Sistema de Gestión del Rendimiento del equipo, por: el diseño de los equipos de un riguroso sistema de evaluación de desempeño, la supervisión del desempeño de equipos individuales y adoptar medidas correctivas apropiadas cuando sea necesario. Muchas organizaciones que operan un sistema eficaz de evaluación de los empleados, pero por lo general sólo se aplica a los empleados operativos y gerentes junior. Medios y superiores también deben ser evaluados de forma regular, idealmente con más frecuencia que los empleados operativos, como las acciones de los administradores por lo general tienen un mayor impacto negativo o positivo. Esta línea de pensamiento también debe aplicarse a los equipos de gestión, por el grado de influencia e impacto del equipo de las decisiones y acciones colectivas. Los dirigentes de la organización debe estar constantemente al tanto de los niveles de rendimiento de sus equipos de gestión, y tomar medidas para mantener o aumentar ese nivel de rendimiento necesario. Implementación de una evaluación de la actuación y el enfoque de mejora continua a la red de equipos de gestión es vital. En las primeras etapas de la vida de los equipos de la atención se centrará en la sensibilización y comprensión de los objetivos del equipo, y la identificación de necesidades de capacitación y desarrollo para apoyar las nuevas funciones o adaptada. Como el equipo crece y madura, la vigilancia se centrará en primer lugar, sobre la coherencia de la actuación, y, a continuación en el apoyo a una mejora continua en el desempeño. En todas las etapas del ciclo de vida de cada equipo, evaluación del desempeño debe ser un proceso regular y visible.

Revisión y actualización de la red, mediante: la organización de revisiones periódicas de la adecuación de la red de equipos de gestión, la evaluación de la idoneidad de cada parte de la red contra las nuevas versiones de los objetivos estratégicos, la evaluación de la estructura de la red frente a la actual estructura organizativa y la cultura; hacer los cambios apropiados a los componentes individuales y, o la estructura general de la red. Un importante examen deberían celebrarse cada año, como una parte clave de la revisión y ajuste de estrategias y objetivos en el proceso anual de planificación estratégica. En este punto, revisar los cambios menores o mayores deben ser acordados, para ajustar la red para que siga para que coincida con los requisitos dictados por los objetivos estratégicos y operativos fresco. Además, la condición de la red de equipos de gestión debe ser un tema del programa por lo menos en las reuniones trimestrales del nivel ejecutivo, donde la acción correctiva puede ser decidido en caso necesario.

En resumen: se establece una estructura compatible con los equipos de gestión es un primer paso esencial para asegurar que las estrategias de la organización se aplican con éxito. Sin una red sólida de equipos de gestión, adecuada al tamaño y la complejidad de la organización y sus objetivos estratégicos, los objetivos estratégicos y operativos que no se logrará. Los equipos de gestión eficaces son la fuerza impulsora detrás de la consecución de los objetivos. Esta red no puede tener éxito si es débil o defectuoso. Es el papel de los líderes de la organización para garantizar que la red de gestión de equipos es fuerte, dinámico y centrado en el logro de sus objetivos, en sus partes individuales como colectivas,