¿Qué tipo de líder es usted?

¿Qué tipo de líder es usted?

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595

Resumen:
El estilo de la dirección tomada por cualquier líder es generalmente determinado por la personalidad y los valores de motivación de esa persona. Son lo que son, como personalidad, y que tiene una fuerte influencia en la manera en que el plomo y comunicarse con otros.


Palabras clave:
de liderazgo, los estilos de personalidad, estilo de liderazgo, habilidades de gestión, habilidades de liderazgo,


Cuerpo del artículo:
Usted es un líder si alguien te está siguiendo. Esto podría ser tan simple como una persona vigilando y siguiendo su ejemplo y estímulo, a ser un líder en su hogar, su comunidad, su lugar de trabajo o incluso su país. El liderazgo puede adoptar muchas formas, pero generalmente esto implica a menudo la gestión de personas-uno de los más difíciles de todas las tareas. Esto significa coordinar y fomentar las acciones de otros para lograr un objetivo común. Un líder tiene que establecer ese objetivo, y obtener el acuerdo de voluntad de los demás para ser gobernado por y trabajar juntos hacia ese objetivo.

El estilo de la dirección tomada por cualquier líder es generalmente determinado por la personalidad y los valores de motivación de esa persona. Son lo que son, como personalidad, y que tiene una fuerte influencia en la manera en que el plomo y comunicarse con otros.

El estudio de los rasgos de la personalidad ha estado en curso desde hace siglos, y hay un gran acuerdo en las conclusiones y resultados de las características de la personalidad. En este artículo voy a referirme a los diferentes tipos de personalidad en forma de color, adopta las categorías aplicadas por Linda Berens y Don Lowry.

Cada tipo de personalidad tiene talentos y habilidades particulares que se prestan a un buen liderazgo. Cualquier forma de liderazgo sin embargo, es muy enriquecido y mejorado si es capaz de aprovechar los puntos fuertes y las características de los otros estilos.

Un líder que tiene un fuerte tipo de personalidad de Oro está personalmente comprometido y dedicado a la meta. Ellos trabajan duro, y esperar a su equipo a hacer lo mismo. Llevan desde el lugar de la creencia de que el trabajo es importante, y tiene que ser hecho a la derecha. Líderes de Oro aprecian la tradición, la forma de las formas anteriores han demostrado, y así no tener así a las nuevas ideas a menos que estén bien demostrado tener potencial.

Los líderes con una personalidad fuerte Blue están motivados por su compromiso con las personas implicadas, y un fuerte sentido de comunidad. Tienen un estilo democrático de gestión, la valoración de las aportaciones de los empleados y trabajadores de equipo. Blue líderes tienden a ver el panorama general, y tienen la capacidad de inspirar a otros con la visión.

El estilo de verde fuerte liderazgo también ve el panorama, así como la complejidad de los detalles. Líderes Verde Excel en la estrategia. Ellos traen el intelecto, el ingenio y diseño en el papel de liderazgo. Que la investigación y el análisis de hechos y conceptos, buscando constantemente mejoras para trabajar más inteligentemente y no más difícil. Hechos y la información son importantes para el líder de Green, y prestan poca atención al valor de los sentimientos y las relaciones.

La acción es el foco de la líder de Orange. Administración y organización existen para hacer posible acción. Ellos son los solucionadores de problemas grandes. El líder de Orange lleva por ejemplo, el establecimiento de la norma a seguir. Estilo de gestión de naranja puede ser muy autoritaria y abrupta, ya que están impacientes con la oposición, y esperan que sus instrucciones a seguir. Por encima de todos los líderes de Orange la bienvenida al cambio creer que las viejas formas siempre se puede mejorar. Un nuevo proyecto representa, de aventura, un desafío y diversión potencial, todos los cuales la personalidad se nutre de Orange.

Cada líder tiene una combinación de las cuatro personalidades, pero será siempre el más fuerte, de manera más natural para operar in estilo de un líder también puede ser una mezcla de sus fuerzas principales, junto con su segundo estilo más fuerte. Un líder sabio entender las fortalezas y debilidades de su estilo de liderazgo personal y el uso de los miembros del equipo con diferentes estilos para lograr el equilibrio y una mayor eficiencia en el logro del objetivo común.

Seis importantes habilidades de gestión para el Liderazgo de

Seis importantes habilidades de gestión para el Liderazgo de

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415

Resumen:
Una marca de un buen líder es una motivación constante de su equipo para mantener una excelencia y calidad en los resultados. Un buen líder está siempre buscando formas de mejorar la producción y las normas. Aquí hay seis habilidades que pueden desarrollar en el trabajo para alcanzar la calidad en el equipo.


Palabras clave:
habilidades de liderazgo, desarrollo de liderazgo, habilidades de gestión, buen líder, habilidades de relación para los líderes


Cuerpo del artículo:
Una marca de un buen líder es una motivación constante de su equipo para mantener una excelencia y calidad en los resultados. Un buen líder está siempre buscando formas de mejorar la producción y las normas. Aquí hay seis habilidades que pueden desarrollar en el trabajo para alcanzar la calidad en el equipo.

1. Observación

Este es un aspecto importante que a menudo se descuida por las exigencias de tiempo de un líder y el calendario. Observación y visitas regulares al ambiente de trabajo deben programarse en el calendario. Observación de los empleados los procedimientos de trabajo y el flujo de trabajo es fundamental para la aplicación de ajustes para mejorar los resultados. Para tener credibilidad, un líder tiene que ser visto y ser conocido por estar al día con lo que está sucediendo en el lugar de trabajo.

2. Monitor de rendimiento de empleados

Desempeño de los empleados debe supervisarse de manera mutuamente aceptada. Políticas y procedimientos deben ser claros. Conferencias debe estar en una base regular y no sólo cuando hay un problema. Las evaluaciones y las evaluaciones no deben ser sólo todas las formalidades o trámites que hacer. Individuales y conferencias de grupo debe llevarse a cabo con la expectativa de en curso de desarrollo profesional. , Sería necesario fomentar frecuente y criterios claros para ir a objetivos tanto para el grupo e individual.

3. Aplicación de programas de desarrollo profesional

Un buen líder evalúa las deficiencias y proporciona capacitación y estrategias de desarrollo para fortalecer a los más débiles habilidades en el equipo.

4. Muestra de trabajo conocimientos y experiencia

El buen liderazgo proviene de un lugar de gran conocimiento y experiencia de la producción y el proceso que conduzca a resultados. Si un líder no posee toda la experiencia y el conocimiento, personalmente, a continuación, debería celebrar consultas periódicas con los expertos. Esto es importante para mantener una visión global y precisa y bien informada.

5. Buena toma de decisiones

El buen liderazgo se caracteriza por la capacidad de tomar buenas decisiones. Un líder en cuenta todos los factores antes de tomar una decisión. Una decisión clara crea confianza en el liderazgo.

6. Capacidad de conducir y evaluar la investigación

Evaluación en curso y la investigación es vital para mantener a la vanguardia en los negocios. Si bien la gestión de los presentes para garantizar la excelencia en curso en el rendimiento y producto, un buen líder es capaz de mirar hacia el futuro. La realización y evaluación de la investigación es una forma importante de la planificación y se está preparando para el futuro.

Excelente liderazgo es siempre pro activo y no reactivo. Mediante el desarrollo de estas seis competencias de gestión a un buen líder está en el camino de convertirse en un gran líder.

Estrategias de liderazgo exitoso

Estrategias de liderazgo exitoso

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1093

Resumen:
En este artículo, nos fijamos en el primer grupo de actividades que los líderes de éxito debe organizar y gestionar el fin de garantizar el éxito de sus estrategias.


Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, habilidades de gestión, negocios, cursos, HND, HNC, Proyecto, diploma, fundación, DMS, CMS, estudios, grado, postgrado, certificados,


Cuerpo del artículo:
Realizar un análisis con éxito, mediante: el análisis de los entornos operativos de forma regular y, además, cuando se producen cambios importantes, usando medios éticos y legales para recopilar información, utilizando especialistas experimentados para reunir y analizar la información, mediante una adecuada gama de herramientas de recogida de información y técnicas de recopilación de información de una adecuada diversidad de fuentes, la garantía de que las previsiones, las tendencias, las predicciones, están apoyados por pruebas suficientes. El objetivo es llevar a cabo un análisis que proporciona la organización con una imagen clara del entorno actual en que opera, y una previsión de los cambios inminentes. Esto permitirá a los dirigentes de la organización a realizar cambios en los objetivos operativos existentes en respuesta a las conclusiones sobre la situación actual y planes a largo plazo en la preparación para los cambios previstos. Un análisis a fondo debe realizarse al menos anualmente, con revisiones trimestrales. Esto asegurará que los dirigentes de la organización están plenamente informados en todo momento, y están equipadas con la información que les permita responder adecuadamente a los cambios que afectan a la organización.

Analizar el entorno externo, mediante la identificación de los componentes y los límites del entorno externo en que opera la organización, teniendo en cuenta la actual situación política, económica, social, tecnológico y ambiental, recolección adecuada, suficiente, confiable y válido de información, identificando y la evaluación de las tendencias, evaluar el impacto de las influencias actuales en la organización, pronosticar el impacto de los posibles cambios en la organización. El objetivo es reunir información que pone de relieve o predice cambios en el mundo en el que opera la organización. Hay miles de influencias locales e internacionales y las fuerzas que inciden en la organización. Ejemplos indicativos incluyen los cambios demográficos, los cambios culturales y sociales de los cambios de comportamiento, todo lo cual puede conducir a cambios en los mercados de los clientes y los patrones de compra. Otro ejemplo es un potencial o cambio en el pronóstico de una tecnología que podría poner fin a la demanda de ciertos productos o servicios. Para casi cualquier organización, de cualquier tamaño, y en cualquier sector, la recopilación y el análisis de este tipo de información es crítica.

Evaluación de Comportamiento competidor, mediante la identificación de las organizaciones de la competencia actual y potencial, recopilación de información adecuada sobre las actuales y previsiones de actividad de la competencia, evaluar las fortalezas y debilidades de cada uno de los competidores actuales, teniendo en cuenta el impacto potencial de los nuevos o los cambios en el comportamiento de los competidores. El propósito de esto es sencilla. Los competidores son, por defecto, que compiten por los mismos clientes, y si son dignos competidores, se llevará a cabo el mismo tipo de actividad de análisis y respuesta a sus conclusiones. Actividad de la competencia puede ser un componente vital de la información recogida, ya que indica cómo organizaciones similares están respondiendo a los actuales y los cambios previstos.

Considerando las necesidades de los interesados, mediante la identificación de todas las partes interesadas, dentro y fuera de la organización, la evaluación de la importancia del apoyo de cada grupo de interesados, consultar con las partes interesadas para identificar y comprender sus necesidades; explicar a los interesados las estrategias de la organización y valores, resolución de conflictos y malentendidos a través de la discusión. El objetivo de esta actividad es asegurar que se conozcan las necesidades de los interesados, y sus opiniones tomadas en consideración. Las partes interesadas pueden incluir el personal operativo, gerentes, sindicatos, accionistas, proveedores, clientes, clientes, patrocinadores, organizaciones de financiación, las organizaciones socias, departamentos del gobierno local, y los medios de comunicación locales o nacionales. También puede haber sectores interesados específicos, tales como familiares de los pacientes, en el sector hospitalario, los residentes locales afectados por los grandes proyectos de construcción, o los padres de los escolares.

Evaluar la condición interna de la organización, mediante: el análisis de la condición interna de la organización actual, llevar a cabo una revisión de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. El objetivo es construir una imagen detallada de la situación actual de la organización, en términos de su salud interna. Esto debe ser integral, buscando en todos los aspectos internos de la organización, incluyendo por ejemplo, la ubicación física (s) en los que opera, la condición de los edificios, equipos, vehículos, instalaciones, financiación, resultados operativos, la contratación, retención, capacitación y desarrollo, políticas, procedimientos, productos, servicios, etc.

Ajuste de las estrategias actuales, por: teniendo en cuenta los resultados de las actividades de análisis, y luego evaluar las estrategias y la dirección actual en contra de estos, consultar con especialistas y actores clave sobre los cambios propuestos, ajuste de las estrategias y los objetivos estratégicos o sustituirlos por otros nuevos, la aplicación de una sistema de gestión que supervisar, controlar y ajustar en caso necesario, las nuevas estrategias. El objetivo aquí es claro. Para sobrevivir, la organización debe contar con estrategias adecuadas. A menos que la dirección estratégica, estrategias específicas, y sus objetivos relacionados, se evalúan periódicamente, mantenido y ajustado, la capacidad de competir se deteriorará y, finalmente, la organización fallará.

Ajuste de los sistemas y estructuras, mediante: la evaluación de la adecuación de los actuales sistemas y estructuras para satisfacer las exigencias de las nuevas estrategias; consulta con todas las partes afectadas sobre los cambios propuestos, la planificación y poner en práctica cambios operacionales, la calidad y los sistemas culturales, políticas, procedimientos , y las estructuras, los procedimientos de aplicación para supervisar, controlar y ajustar como sea necesario. El propósito de esto es poner en marcha una infraestructura adecuada que apoye a los nuevos objetivos estratégicos y operativos. A menos que esta infraestructura es compatible con, y apoya el logro de estos objetivos, las estrategias se topará con dificultades y casi seguro que fracasará.

Ajuste actual Objetivos operativos, por: adaptación de los objetivos operativos y actividades en respuesta a los cambios de dirección estratégica, la aplicación de un sistema apropiado de seguro de gestión de calidad para mantener los estándares de calidad operativa, la aplicación de procedimientos para supervisar, controlar y ajustar la actividad operativa y los objetivos cuando sea necesario. La actividad operativa debe apoyar y ayudar a lograr los objetivos estratégicos. Es muy perjudicial, si no fatales, para permitir la actividad operativa de continuar sin cambios, cuando la dirección estratégica y los objetivos de la organización han cambiado.

Ajuste de las capacidades del personal, mediante: comparar la capacidad de rendimiento actual y potencial de las personas clave y los equipos contra las necesidades previsibles en el rendimiento, la mejora de la capacidad del personal de readaptación profesional y el desarrollo en su caso, sustitución de los individuos y los equipos cuando sea necesario, la aplicación de un individuo y la evaluación del equipo y system.The objetivo el desarrollo de esta actividad es asegurar que, en todos los niveles, los individuos que la mejor manera posible y los equipos están en el lugar para apoyar y ayudar a lograr los objetivos de la organización. Sin la gente adecuada las estrategias fracasarán.

En resumen: el análisis del entorno en que opera la organización es la actividad más críticamente importante que los líderes de la organización llevar a cabo. Representa el único propósito de los dirigentes, que es garantizar que la organización está tomando la dirección estratégica más adecuada y está equipado con los recursos óptimos necesarios para tener éxito en la consecución de sus objetivos. De información de alta calidad es fundamental para el éxito de la organización, y la información sobre los cambios y desafíos que enfrenta la organización en el futuro es el más valioso de todos.

Habilidades de liderazgo: Gestión de Reuniones

Habilidades de liderazgo: Gestión de Reuniones

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1008

Resumen:
En este artículo vamos a ver cómo los líderes deben preparar y gestionar reuniones con el equipo directivo, a fin de garantizar que las reuniones de contribuir positivamente a las estrategias de la organización.


Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, habilidades de gestión, negocios, cursos, HND, HNC, Proyecto, diploma, fundación, DMS, CMS, estudios, grado, postgrado, certificados,


Cuerpo del artículo:
Analizar las necesidades a nivel estratégico reuniones, por: teniendo en cuenta la orientación estratégica y los objetivos, y los altos objetivos operacionales, determinar una estructura adecuada de las reuniones para satisfacer la comunicación y la toma de decisiones las necesidades en estas áreas. Evaluar las actuales reuniones de estructura, mediante: el análisis de la estructura actual y el formato de las reuniones de alto nivel: identificación y evaluación de la frecuencia, el formato, la asistencia y resultados de las reuniones en curso; comparar estos resultados con las necesidades identificadas en la etapa anterior. Estas dos etapas son fundamentales. En todos los ámbitos, y en todos los niveles, los líderes de las organizaciones no deben permitir que el statu quo a permanecer en su lugar sin una evaluación periódica y rigurosa contra los actuales y los objetivos previstos. Lo mismo es cierto de reuniones de alto nivel. La asistencia, el formato, la frecuencia, y los resultados deben ser evaluados regularmente para asegurarse de que cumplen las necesidades de la dirección estratégica y objetivos actuales.

Establecer reuniones de estructura aprobada, por: informar y discutir los cambios propuestos con todas las partes interesadas de alto nivel, acordar y aplicar la formación que proporcionan revisada o nueva estructura para las nuevas funciones y enfoques, según sea necesario. Cambio del marco vigente y el formato de las reuniones de alto nivel, inevitablemente provocar alguna perturbación y, posiblemente, algunos de los conflictos. Sin embargo, es esencial que la organización cuenta con estructuras y procesos, en todos los niveles y en todos los ámbitos de actividad, que apoyan y contribuyen a la orientación estratégica adoptada por la organización. Las reuniones son una parte clave de la comunicación, gestión de la información y la toma de decisiones, y por lo tanto debe ser configurado y gestionado para satisfacer las necesidades de estas funciones. Las dificultades que el cambio en esta zona incluye, debe ser tratado y superado.

La planificación de reuniones para el líder, por: debatir y acordar con sus colegas, en su caso, el objetivo de la reunión, decidir sobre la finalidad de la reunión, el establecimiento de objetivos claros y precisos, como los resultados de la reunión, decidir sobre quién debe asistir, aunque esto podría ser una lista por defecto aún es necesario revisar esta regularidad, establecer una fecha apropiada, la hora y el lugar del encuentro, de nuevo un defecto puede aplicar, pero deben revisarse periódicamente, emitir un programa para todos los participantes y a todos los demás interesados, información de apoyo en cuestión de tiempo para que los participantes se familiaricen con él; organizar debates de las reuniones pre-si es necesario, garantizar que las disposiciones administrativas necesarias se harán, la participación de concluir su preparación personal. Planificación de reuniones para los participantes, que velar por que todos los participantes sean conscientes de su obligación de prepararse profesionalmente para la reunión, asegurando que los participantes cuenten con toda la información necesaria para que puedan contribuir eficazmente a la reunión, los preparativos para una reunión previa los debates con los participantes con intereses particulares o necesidades en relación con la reunión, se adapta el programa a tener en cuenta las legítimas necesidades específicas de los participantes individuales. A fin de que cada reunión es eficaz, la planificación es la etapa más importante. Como con todas las actividades principales, la preparación adecuada es la clave del éxito. Incluso las reuniones regularmente programadas deben estar preparados para en la forma descrita anteriormente. La razón más común para las reuniones regulares de perder su credibilidad y su influencia es que cada reunión no se da suficiente atención individual. El propósito, los resultados deseados, los asistentes, el formato, frecuencia, tiempo, lugar, todos deben ser revisados regularmente. El líder debe asegurarse de que cada reunión es gestionado profesionalmente y que su objetivo no se diluye por la falta de preparación, no por parte del líder o presidente, ni por parte de cualquiera de los asistentes.

Presidir las reuniones de manera efectiva, por: estar plenamente preparado, como se describe anteriormente; llegar con antelación para supervisar los últimos preparativos; bienvenida a los participantes a medida que llegan, a partir de la reunión en el plazo convenido, la introducción de nuevos participantes; resumiendo el formato de la reunión, reiterando el propósito del reunión; reiterando el orden del día, la formación y el control de la naturaleza y dirección de los debates sobre cada tema del programa, asegurando que cada participante se anima a contribuir de manera apropiada, manteniéndose lo más objetiva posible, que resume los progresos y decisiones, a intervalos apropiados, la gestión del tiempo dedicado a cada tema del programa y, en general, la revisión de los puntos clave de discusión y las decisiones tomadas; confirmando individual y colectiva las acciones de seguimiento, agradeciendo a los participantes por sus contribuciones; recordando a los participantes de la próxima reunión; cerrar oficialmente la reunión. Al tomar el papel de la Presidencia, el líder es muy visible, y la manera en que gestionan la reunión será juzgado por los participantes y el aumento o en detrimento de su opinión de las capacidades del líder. Por esta razón, el líder debe asegurarse de que cuando personalmente en las reuniones de la silla, lo hacen en una empresa profesional, pero de manera justa. Aunque se podría argumentar que el Presidente de una reunión debe seguir siendo imparcial y actuar como un mero facilitador, esto no es posible cuando el Presidente es también el líder, o uno de los líderes de la organización. Sin embargo, cuando actúe como Presidente, el líder debe hacer todo lo posible para facilitar de manera eficaz, al tiempo que la presentación de sus propios puntos de vista cuando sea apropiado. Un papel difícil, pero que debe llevarse a cabo bien.

Realizar un seguimiento eficaz, que velar por que todos los puntos clave de discusión, las cuestiones planteadas, las decisiones tomadas, las acciones acordadas, se registran con precisión, la distribución de las actas de las reuniones de los participantes, solicitando los planes de acción de los participantes que han acordado adoptar medidas de seguimiento, la vigilancia los avances en las acciones de seguimiento, la obtención de retroalimentación de los participantes sobre su punto de vista de la eficacia de la reunión; ajustar el enfoque de las futuras reuniones cuando sea necesario.

En resumen: si bien la gestión de reuniones a alto nivel puede parecer técnicamente sencilla, estas reuniones juegan un papel crítico en el proceso estratégico de nivel de comunicación y, si es ineficaz dañará seriamente la calidad de esta actividad. Además, las reuniones mal gestionadas pueden dañar las relaciones entre el jefe (s) y el equipo y entre los miembros del equipo. El objetivo de las reuniones de la alta dirección son informar, discutir, hacer y confirmar el apoyo a las decisiones, y estoy de acuerdo continuo apoyo, o cambios en, la dirección estratégica de la organización. El papel del líder es asegurarse de que estas reuniones se planifican y gestionan de manera eficaz, son productivos en términos de resultados, y contribuir a mantener la calidad de las comunicaciones en el nivel superior.

Habilidades de liderazgo: desarrollo de relaciones positivas

Habilidades de liderazgo: desarrollo de relaciones positivas

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831

Resumen:
Este artículo está diseñado para proporcionar una guía para los ejecutivos, gerentes y especialistas, que participan en la conducción de la dirección estratégica de sus organizaciones. Miramos el criterio de que los líderes exitosos deben adoptar a fin de crear, mantener y fomentar relaciones positivas con sus compañeros, proveedores, clientes, organizaciones asociadas y otras partes interesadas.


Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, habilidades de gestión, negocios, cursos, HND, HNC, Proyecto, diploma, fundación, DMS, CMS, estudios, grado, postgrado, certificados,


Cuerpo del artículo:
Mantenimiento de unos elevados estándares de conducta personal, mediante: el mantenimiento de un alto nivel de las creencias personales; comportarse con integridad y justicia, comportarse éticamente, mostrar respeto y sensibilidad a las opiniones de los demás, velar por que todas las personas pertinentes se mantengan informados de los planes, decisiones, y el progreso ; pro-activamente la búsqueda de relaciones positivas, aceptar la crítica y la retroalimentación positiva. La razón es que el líder debe aspirar a ser un modelo de normas elevadas de conducta personal, ser ético, ser honesto, ser auténtico, por lo que son en última instancia la confianza de los colegas y las partes interesadas. Incluso si el líder está obligado a llevar a cabo acciones que tengan un impacto desagradable, como cuando los despidos son necesarios, el objetivo es llevar a cabo tales acciones de la manera más honesta, abierta y comprensiva posible, de modo que los observadores, incluso los más afectados negativamente, no será capaz de acusar al líder de la conducta personal inaceptable.

Establecimiento de apoyo de sistemas de comunicación, mediante: el establecimiento de programas de formación que desarrollen competencias individuales y de equipo de comunicación; establecer sistemas que apoyan la colaboración y cooperación entre las personas internas y externas y los grupos y la aplicación de sistemas de gestión de la información que llega a asegurar que la información clave de la gente apropiada en el momento oportuno, el fomento de Decisión de consulta y participación a todos los niveles. Sistemas y métodos que se describen aquí son los bloques base fundamental de las relaciones positivas se pueden construir y desarrollar. Sin este marco se basa en el lugar, la información se disipa y mal interpretado, las decisiones se basan en la información inadecuada, y las relaciones se deterioran.

El fomento de valores y normas, mediante: consulta con especialistas, a personas, equipos, y los órganos legislativos, para identificar y establecer los valores adecuados y las normas para la organización, el suministro de orientación sobre los valores y normas que se entiende en todos los niveles, asegurando que todos los socios externos conscientes de los valores de la organización y las normas, políticas y procedimientos de aplicación que administrar, supervisar y mejorar la calidad de los valores y normas, en todos los niveles, la adopción de medidas rápidas y visibles cuando los valores establecidos y las normas no se han mantenido. El objetivo es garantizar que todas las relaciones de trabajo están construidas y desarrolladas en un contexto de valores conocidos y normas, y que todas las partes son conscientes de que la calidad de las relaciones internas y externas es un aspecto importante del enfoque de la organización a los mismos.

Ganarse la confianza de los colegas, por: consultar con los colegas de una manera abierta y honesta, sus colegas de mantenimiento debidamente informados de las decisiones, planes, acciones y progreso; colegas proporcionar apoyo personal suficiente, cumplir los compromisos adquiridos a los colegas, compañeros de tratar con respeto y con la debida confidencialidad. Los líderes deben trabajar con colegas de una manera que demuestra el compromiso del líder con los valores y las normas de la organización, y de una manera que demuestra a los colegas que tienen el respeto y el apoyo de su líder. Esto es vital para que el líder de señalar a la mejor actuación de sus colegas, y para los colegas para lograr sus objetivos de rendimiento personal. Ganarse la confianza de las partes interesadas externas, por: tratar de comprender el punto de vista y los objetivos de los interesados, consultar con las partes interesadas de manera abierta y honesta, de mantenimiento de los interesados debidamente informados de las decisiones de la organización, planes, acciones y progreso; y demostración de compromiso personal a los acuerdos y arreglos; cumplir los compromisos adquiridos a los interesados, los interesados tratar con respeto y con la debida confidencialidad. El objetivo es que se comporten con las partes interesadas de una manera honesta, abierta y positiva. Para que la relación entre la organización y las partes interesadas para tener éxito, debe existir la comprensión mutua, el respeto mutuo y un deseo de desarrollar una relación que sea beneficiosa para ambas partes. Esto es esencial en todas las relaciones externas, y especialmente crítica cuando la relación está destinada a ser a largo plazo.

Evaluó la relación de rendimiento, por: el que se establecen criterios claros de calidad para la evaluación de la condición de las relaciones, los procedimientos de vigilancia que se establece que incluyen los puntos de revisión programada de evaluación, insistiendo en que los informes de evaluación se llevan a cabo a pesar de que la relación parece ser saludable; adoptar medidas correctivas apropiadas para abordar los problemas, la adopción de un enfoque de mejora continua a todas las relaciones internas y externas, para garantizar que la calidad de las relaciones es importante en el programa de garantía de calidad de la organización. Las evaluaciones periódicas y exhaustivas de la condición de las relaciones es vital. Sin esas evaluaciones, y las medidas correctivas apropiadas, muchas relaciones se deterioran. Algunos permanecen en mal estado, provocando un flujo constante de dificultades menores, algunos implosión y causar problemas importantes. Estos problemas pueden evitarse mediante un control regular de la salud en cada conjunto de relaciones, seguido de medidas apropiadas.

En resumen: así como los líderes de la organización deberá mantener, desarrollar y mejorar continuamente la calidad de sus recursos físicos, su rendimiento de marketing, su salud financiera, y así sucesivamente, los dirigentes también deben tener el mismo enfoque a las relaciones de trabajo entre ellos y los demás , y entre todos los demás socios internos y externos de la organización. Para la organización para alcanzar sus objetivos operativos y los objetivos estratégicos, es esencial que todas las relaciones de trabajo sean saludables y productivas y la mejora continua. Los dirigentes de la organización debe asegurarse de que este es el caso.

Liderazgo y gestión de equipo

Liderazgo y gestión de equipo

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979

Resumen:
Este artículo está diseñado para proporcionar orientación a los directores que participan en la conducción de la dirección estratégica de sus organisations.Here nos fijamos en las acciones que los líderes exitosos deben tomar a fin de crear y establecer una red de gestión de equipos para apoyar con éxito las estrategias de la organización.


Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, habilidades de gestión, negocios, cursos, HND, HNC, Proyecto, diploma,


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El establecimiento de una estructura organizativa adecuada, por: teniendo en cuenta la orientación estratégica y los objetivos de la organización, considerando la cultura organizacional deseada, identificando las áreas de la actividad crítica de la organización, de decidir sobre una estructura organizativa adecuada. Este es un primer paso esencial. Antes de cualquier cambio o nuevas direcciones se pueden tomar los dirigentes deben decidir en una estructura organizativa que apoye la dirección estratégica que se están adoptando, y una cultura organizativa que se pretende crear. La red de gestión de los equipos que se pone en lugar será compatible con la estructura y contribuir al desarrollo de la cultura deseada.

Equipos de decidir sobre una estructura de gestión, por, la planificación de una red de equipos de gestión para satisfacer las necesidades identificadas en la actividad anterior; acordar la estructura del equipo individual; acordar objetivos individuales del equipo, funciones, responsabilidades, el tamaño, ubicación, necesidades de recursos, miembro del equipo de identificación y los perfiles de jefe de equipo para cada equipo de gestión. The planning undertaken here will provide the template for the new structure, when implemented. Esta planificación se realiza mejor como un ejercicio de hechos, basados en las necesidades,. El papel del equipo, y sus objetivos, se debe permitir para regular el tamaño, la ubicación, el líder del equipo y los perfiles de los miembros del equipo. Consecuencias para los recursos deben ser tratados después de la estructura se ha acordado. Personal existente y potencial debe ser evaluado en contra de estos sólo en la fase siguiente, cuando se rellenan los equipos. Opción 1: Evaluación de los equipos existentes, mediante la identificación de los equipos de gestión existentes, el análisis de los objetivos de los equipos existentes, evaluar el rendimiento de los equipos existentes, evaluar el desempeño de los jefes de equipo individual, la comparación de cada perfil del equipo de gestión con los requisitos definidos recientemente. En muchos, si no la mayoría, las organizaciones de esto será necesario debido a las limitaciones legislativas y de-o consideraciones éticas. Sin embargo, los equipos existentes es probable que se proceda, de otros que en parte, y los resultados de esta acción simplemente identificar lo que es probable que las principales deficiencias y cambios que deben realizarse, para ajustarse a los nuevos requisitos. Opción 2: Eliminación de los equipos existentes, por: la eliminación de la antigua estructura por completo. Esta opción es la más eficaz, una reingeniería total, pero la más radical. Si es posible, esta es la mejor opción, ya que la organización pueda hacer los cambios necesarios para igualar más apropiadamente la nueva dirección estratégica, y avanzar sin trabas por parte parcial o totalmente, los equipos de gestión inadecuadas.

La aplicación de nuevos equipos de gestión de red, mediante el suministro de información sobre los cambios a todos los afectados - en la mayoría de las organizaciones esto significa en todos los niveles, tanto interna como externamente; la selección de líderes y miembros del equipo, el establecimiento de los equipos en sus instalaciones de formación de cada equipo en su nuevo papel, las responsabilidades, los objetivos y las actividades operacionales, el suministro de recursos adecuados para cada equipo, el lanzamiento de la nueva red en servicio activo. Una fase crítica, esto debe ser manejado como una actividad de gran cambio, y como un gran proyecto. Un administrador de nivel ejecutivo debería ser nombrado para supervisar los cambios. La comunicación con todas las partes interesadas, que serán muchos, a muchos niveles, y tanto internos como externos a la organización, tendrá que ser manejado cuidadosamente.

La aplicación de un Sistema de Gestión del Rendimiento del equipo, por: el diseño de los equipos de un riguroso sistema de evaluación de desempeño, la supervisión del desempeño de equipos individuales y adoptar medidas correctivas apropiadas cuando sea necesario. Muchas organizaciones que operan un sistema eficaz de evaluación de los empleados, pero por lo general sólo se aplica a los empleados operativos y gerentes junior. Medios y superiores también deben ser evaluados de forma regular, idealmente con más frecuencia que los empleados operativos, como las acciones de los administradores por lo general tienen un mayor impacto negativo o positivo. Esta línea de pensamiento también debe aplicarse a los equipos de gestión, por el grado de influencia e impacto del equipo de las decisiones y acciones colectivas. Los dirigentes de la organización debe estar constantemente al tanto de los niveles de rendimiento de sus equipos de gestión, y tomar medidas para mantener o aumentar ese nivel de rendimiento necesario. Implementación de una evaluación de la actuación y el enfoque de mejora continua a la red de equipos de gestión es vital. En las primeras etapas de la vida de los equipos de la atención se centrará en la sensibilización y comprensión de los objetivos del equipo, y la identificación de necesidades de capacitación y desarrollo para apoyar las nuevas funciones o adaptada. Como el equipo crece y madura, la vigilancia se centrará en primer lugar, sobre la coherencia de la actuación, y, a continuación en el apoyo a una mejora continua en el desempeño. En todas las etapas del ciclo de vida de cada equipo, evaluación del desempeño debe ser un proceso regular y visible.

Revisión y actualización de la red, mediante: la organización de revisiones periódicas de la adecuación de la red de equipos de gestión, la evaluación de la idoneidad de cada parte de la red contra las nuevas versiones de los objetivos estratégicos, la evaluación de la estructura de la red frente a la actual estructura organizativa y la cultura; hacer los cambios apropiados a los componentes individuales y, o la estructura general de la red. Un importante examen deberían celebrarse cada año, como una parte clave de la revisión y ajuste de estrategias y objetivos en el proceso anual de planificación estratégica. En este punto, revisar los cambios menores o mayores deben ser acordados, para ajustar la red para que siga para que coincida con los requisitos dictados por los objetivos estratégicos y operativos fresco. Además, la condición de la red de equipos de gestión debe ser un tema del programa por lo menos en las reuniones trimestrales del nivel ejecutivo, donde la acción correctiva puede ser decidido en caso necesario.

En resumen: se establece una estructura compatible con los equipos de gestión es un primer paso esencial para asegurar que las estrategias de la organización se aplican con éxito. Sin una red sólida de equipos de gestión, adecuada al tamaño y la complejidad de la organización y sus objetivos estratégicos, los objetivos estratégicos y operativos que no se logrará. Los equipos de gestión eficaces son la fuerza impulsora detrás de la consecución de los objetivos. Esta red no puede tener éxito si es débil o defectuoso. Es el papel de los líderes de la organización para garantizar que la red de gestión de equipos es fuerte, dinámico y centrado en el logro de sus objetivos, en sus partes individuales como colectivas,

Un vital liderazgo Pregunta: "¿Qué hace nuestra Organización REALMENTE recompensa?"

Un vital liderazgo Pregunta: "¿Qué hace nuestra Organización REALMENTE recompensa?"

Palabras: 1003

Resumen:

El autor sostiene que la mayoría de las organizaciones recompensa mal las cosas. Ofrece un proceso de cuatro pasos para convertir mal recompensas en los resultados.

Palabras clave: habilidad de liderazgo, el liderazgo la capacitación, desarrollo de liderazgo, gestión, gestión de competencias, la gestión de la formación profesional, un liderazgo efectivo, liderazgo comunicación, habilidades de comunicación de liderazgo, gestión de la comunicación, habilidades de gestión de la comunicación, la gestión de la formación, el desarrollo de la gestión, liderazgo empresarial, la influencia de liderazgo, motivación, motivación liderazgo, el liderazgo de excelencia, liderazgo carismático, la comunicación, la gestión, el éxito organizacional, desarrollo organizacional, los resultados, el liderazgo resultados, carrera profesional, motivación, motivación, ejecutivo

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Su impulsar aptitudes de liderazgo simplemente respondiendo a la pregunta, "¿Qué verdad Nuestra Organización recompensa?" Por Brent Filson La diferencia entre los dirigentes es orejas. Los buenos líderes no sólo pedir buenas preguntas, sino que realmente escuchar las respuestas. Pida a las personas en su organización: "¿Qué es lo que nuestra organización REALMENTE recompensa?" Escuchar a la respuesta puede ayudarle a lograr el aumento marcado en los resultados. Las recompensas y los castigos constituyen el eje de accionamiento de cualquier organización. Pero mi experiencia de trabajar con miles de dirigentes durante los últimos 23 años revela que la mayoría de sus organizaciones la recompensa mal las cosas. Esas organizaciones pueden pagar el servicio a los labios para recompensar a la gente lo que es considerado como el derecho cosas: obtener resultados, lograr los resultados deseados, obteniendo resultados en el derecho el derecho maneras. Pero lo que realmente recompensa, a menudo en términos de promociones y beneficios de empleo, son cosas como el cuidado y la alimentación de los altos dirigentes "egos, connivencia política, el liderazgo tiránico .... Aquí es una manera de transformar el mal en derecho recompensas resultados. (1) Pida a las personas en su organización, lo que la organización REALMENTE recompensas. Las respuestas pueden sorprender. Pero no quedar atrapados en las respuestas. No haga juicios de valor. En esta etapa, se encuentra el observador. Simplemente compilar la lista. (2) Indicador de cada elemento de la lista de los resultados de su organización realmente necesita. ¿Le ayudará a obtener resultados? ¿Se quita a partir de los resultados? Hacerlo de esta manera: Escoja un solo tema de su lista. Describa el problema en el tema y determinar quién controla su solución. Ejecutar un "stop-start-continuar" el proceso. ¿Qué recompensa de dejar de hacerlo, ¿qué principio, y ¿qué continuar? Obtendrás resultados, pero no esperan la noche a la mañana éxito. No sólo muchas de estas recompensas mal cambiar los hábitos arraigados, pero ellos rara vez logra resultados rápidos. Sin embargo, siguen preguntando, ¿Qué es lo que mi organización realmente recompensa? A largo plazo, para abordar los retos que viene con la escucha de las respuestas, se le obtener más resultados, así como la nitidez de su capacidad de liderazgo. (3) Pregunte, "¿Qué significa realmente su liderazgo recompensa?" Cuando su liderazgo recompensas mal las cosas, usted está recibiendo una fracción de los resultados que está capaz de hacer. Sin embargo, puesto que vemos las faltas de los demás con más claridad que el nuestro, puede ser más difícil identificar y hacer frente a sus propios problemas en lugar de su organización. Hacer una evaluación de 360 grados. Seleccione un único elemento de la lista y aplicar el start-stop-continuar el proceso. No simplemente eliminar el tema. Estos temas pueden ser los resultados de molienda molino. Identificar el problema en el tema a continuación, tenemos la solución una herramienta que se obtiene resultados. Garantizado obtendrá resultados. Después de todo, usted es la eliminación de un aspecto negativo de su liderazgo y su sustitución por los resultados que produzca una. Cuando usted hace este esfuerzo a largo plazo - al pasar de una a otra partida - los resultados llegarán a usted y, a menudo, en las nuevas maneras inesperadas. (4) Alentar a las personas a las que conducen a la pregunta las recompensas los aspectos de su propio liderazgo. Sea consciente de sus reacciones a su aliento. ¿Es que ver el interrogatorio como significativa para sus puestos de trabajo? ¿Quieren que sus colegas que participan en estas preguntas? ¿Quieren tener la alta dirección de su propio liderazgo? Si la gente quiere que el cuestionamiento a ser una parte regular de su trabajo diario, es continuar. Si sienten que tiene poco valor, llame a un tiempo fuera. Después de todo, si las personas creen que son impotentes para cambiar las cosas en la organización, sísmicos preguntas como esto sólo frustrar ellos y la ira, la creación de un ambiente caliente de la casa cinismo a florecer. A medida que avance: - Fomentar entre la población un enfoque común, la libre reforzar el fervor de las preguntas. No fuerce las cosas. Ser un observador y un defensor. Observar sus reacciones a los interrogatorios y apoyar sus esfuerzos para hacer que tenga éxito. - Fomentar el desarrollo de redes de personas que toman la iniciativa de participar en el interrogatorio juntos. - Ahora y entonces, y especialmente en el principio, dejar de lado los tiempos y lugares especiales para hacer que se centrará exclusivamente en estas preguntas, asegurándose de que continuamente vincular las respuestas a obtener incrementos en los resultados. - Mantener vivo ese vínculo. Esto no es un ejercicio académico. No significa simplemente tener la gente se sienta bien o, por el otro lado, evitar sus frustraciones. Es único objetivo es obtener MENSURABLES AUMENTOS EN RESULTADOS. Si los resultados no están próximas, las personas tienen de nuevo en la necesidad de que el interrogatorio, y si todavía no están recibiendo los resultados, reducir o incluso eliminar por un tiempo. Siempre se puede reactivar cuando el tiempo y el medio ambiente más propicio para que tengan éxito. - Evita que se deteriore el proceso en nombre y llamando a dedo señalador. La idea es no utilizar las preguntas para obtener los productos en las personas o como una plataforma para arranques emocionales en contra de la organización, sino por lo que pretende ser, una herramienta poderosa para obtener más resultados continuamente. Cuenta que, la gente no debería gastar excesivas cantidades de tiempo en el interrogatorio. Tampoco debe ser visto como un importante esfuerzo discreto, como un programa de marketing o de operaciones. Justo lo contrario: debe ser una parte natural de todo el mundo el liderazgo de las actividades. Constantemente pidiendo, ¿estamos recompensando lo correcto? debería venir como una segunda naturaleza.