Estrategias de liderazgo exitoso
Word Count:
1093
Resumen:
En este artículo, nos fijamos en el primer grupo de actividades que los líderes de éxito debe organizar y gestionar el fin de garantizar el éxito de sus estrategias.
Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, habilidades de gestión, negocios, cursos, HND, HNC, Proyecto, diploma, fundación, DMS, CMS, estudios, grado, postgrado, certificados,
Cuerpo del artículo:
Realizar un análisis con éxito, mediante: el análisis de los entornos operativos de forma regular y, además, cuando se producen cambios importantes, usando medios éticos y legales para recopilar información, utilizando especialistas experimentados para reunir y analizar la información, mediante una adecuada gama de herramientas de recogida de información y técnicas de recopilación de información de una adecuada diversidad de fuentes, la garantía de que las previsiones, las tendencias, las predicciones, están apoyados por pruebas suficientes. El objetivo es llevar a cabo un análisis que proporciona la organización con una imagen clara del entorno actual en que opera, y una previsión de los cambios inminentes. Esto permitirá a los dirigentes de la organización a realizar cambios en los objetivos operativos existentes en respuesta a las conclusiones sobre la situación actual y planes a largo plazo en la preparación para los cambios previstos. Un análisis a fondo debe realizarse al menos anualmente, con revisiones trimestrales. Esto asegurará que los dirigentes de la organización están plenamente informados en todo momento, y están equipadas con la información que les permita responder adecuadamente a los cambios que afectan a la organización.
Analizar el entorno externo, mediante la identificación de los componentes y los límites del entorno externo en que opera la organización, teniendo en cuenta la actual situación política, económica, social, tecnológico y ambiental, recolección adecuada, suficiente, confiable y válido de información, identificando y la evaluación de las tendencias, evaluar el impacto de las influencias actuales en la organización, pronosticar el impacto de los posibles cambios en la organización. El objetivo es reunir información que pone de relieve o predice cambios en el mundo en el que opera la organización. Hay miles de influencias locales e internacionales y las fuerzas que inciden en la organización. Ejemplos indicativos incluyen los cambios demográficos, los cambios culturales y sociales de los cambios de comportamiento, todo lo cual puede conducir a cambios en los mercados de los clientes y los patrones de compra. Otro ejemplo es un potencial o cambio en el pronóstico de una tecnología que podría poner fin a la demanda de ciertos productos o servicios. Para casi cualquier organización, de cualquier tamaño, y en cualquier sector, la recopilación y el análisis de este tipo de información es crítica.
Evaluación de Comportamiento competidor, mediante la identificación de las organizaciones de la competencia actual y potencial, recopilación de información adecuada sobre las actuales y previsiones de actividad de la competencia, evaluar las fortalezas y debilidades de cada uno de los competidores actuales, teniendo en cuenta el impacto potencial de los nuevos o los cambios en el comportamiento de los competidores. El propósito de esto es sencilla. Los competidores son, por defecto, que compiten por los mismos clientes, y si son dignos competidores, se llevará a cabo el mismo tipo de actividad de análisis y respuesta a sus conclusiones. Actividad de la competencia puede ser un componente vital de la información recogida, ya que indica cómo organizaciones similares están respondiendo a los actuales y los cambios previstos.
Considerando las necesidades de los interesados, mediante la identificación de todas las partes interesadas, dentro y fuera de la organización, la evaluación de la importancia del apoyo de cada grupo de interesados, consultar con las partes interesadas para identificar y comprender sus necesidades; explicar a los interesados las estrategias de la organización y valores, resolución de conflictos y malentendidos a través de la discusión. El objetivo de esta actividad es asegurar que se conozcan las necesidades de los interesados, y sus opiniones tomadas en consideración. Las partes interesadas pueden incluir el personal operativo, gerentes, sindicatos, accionistas, proveedores, clientes, clientes, patrocinadores, organizaciones de financiación, las organizaciones socias, departamentos del gobierno local, y los medios de comunicación locales o nacionales. También puede haber sectores interesados específicos, tales como familiares de los pacientes, en el sector hospitalario, los residentes locales afectados por los grandes proyectos de construcción, o los padres de los escolares.
Evaluar la condición interna de la organización, mediante: el análisis de la condición interna de la organización actual, llevar a cabo una revisión de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. El objetivo es construir una imagen detallada de la situación actual de la organización, en términos de su salud interna. Esto debe ser integral, buscando en todos los aspectos internos de la organización, incluyendo por ejemplo, la ubicación física (s) en los que opera, la condición de los edificios, equipos, vehículos, instalaciones, financiación, resultados operativos, la contratación, retención, capacitación y desarrollo, políticas, procedimientos, productos, servicios, etc.
Ajuste de las estrategias actuales, por: teniendo en cuenta los resultados de las actividades de análisis, y luego evaluar las estrategias y la dirección actual en contra de estos, consultar con especialistas y actores clave sobre los cambios propuestos, ajuste de las estrategias y los objetivos estratégicos o sustituirlos por otros nuevos, la aplicación de una sistema de gestión que supervisar, controlar y ajustar en caso necesario, las nuevas estrategias. El objetivo aquí es claro. Para sobrevivir, la organización debe contar con estrategias adecuadas. A menos que la dirección estratégica, estrategias específicas, y sus objetivos relacionados, se evalúan periódicamente, mantenido y ajustado, la capacidad de competir se deteriorará y, finalmente, la organización fallará.
Ajuste de los sistemas y estructuras, mediante: la evaluación de la adecuación de los actuales sistemas y estructuras para satisfacer las exigencias de las nuevas estrategias; consulta con todas las partes afectadas sobre los cambios propuestos, la planificación y poner en práctica cambios operacionales, la calidad y los sistemas culturales, políticas, procedimientos , y las estructuras, los procedimientos de aplicación para supervisar, controlar y ajustar como sea necesario. El propósito de esto es poner en marcha una infraestructura adecuada que apoye a los nuevos objetivos estratégicos y operativos. A menos que esta infraestructura es compatible con, y apoya el logro de estos objetivos, las estrategias se topará con dificultades y casi seguro que fracasará.
Ajuste actual Objetivos operativos, por: adaptación de los objetivos operativos y actividades en respuesta a los cambios de dirección estratégica, la aplicación de un sistema apropiado de seguro de gestión de calidad para mantener los estándares de calidad operativa, la aplicación de procedimientos para supervisar, controlar y ajustar la actividad operativa y los objetivos cuando sea necesario. La actividad operativa debe apoyar y ayudar a lograr los objetivos estratégicos. Es muy perjudicial, si no fatales, para permitir la actividad operativa de continuar sin cambios, cuando la dirección estratégica y los objetivos de la organización han cambiado.
Ajuste de las capacidades del personal, mediante: comparar la capacidad de rendimiento actual y potencial de las personas clave y los equipos contra las necesidades previsibles en el rendimiento, la mejora de la capacidad del personal de readaptación profesional y el desarrollo en su caso, sustitución de los individuos y los equipos cuando sea necesario, la aplicación de un individuo y la evaluación del equipo y system.The objetivo el desarrollo de esta actividad es asegurar que, en todos los niveles, los individuos que la mejor manera posible y los equipos están en el lugar para apoyar y ayudar a lograr los objetivos de la organización. Sin la gente adecuada las estrategias fracasarán.
En resumen: el análisis del entorno en que opera la organización es la actividad más críticamente importante que los líderes de la organización llevar a cabo. Representa el único propósito de los dirigentes, que es garantizar que la organización está tomando la dirección estratégica más adecuada y está equipado con los recursos óptimos necesarios para tener éxito en la consecución de sus objetivos. De información de alta calidad es fundamental para el éxito de la organización, y la información sobre los cambios y desafíos que enfrenta la organización en el futuro es el más valioso de todos.
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domingo, 25 de octubre de 2009
domingo, 4 de octubre de 2009
Los principales cambios estratégicos
Los principales cambios estratégicos
Word Count:
1505
Resumen:
Este artículo está diseñado para proporcionar una guía para los ejecutivos, gerentes y especialistas, que participan en la conducción de la dirección estratégica de sus organizaciones. En este artículo se considera la forma en que se debe llevar como el plan estratégico se aplica y las prácticas de trabajo que establece nuevos y apoya la transformación de la cultura organizacional.
Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, el cambio, gestión, negocios, cursos, HND, HNC, diploma, fundación, DMS, CMS, estudios de postgrado, certificado,
Cuerpo del artículo:
La aplicación de nuevas estrategias, nuevas direcciones, nuevos objetivos, es introducir el cambio, un cambio importante, en la organización. Como tal, es esencial que la aplicación se acerca, logró, de manera similar a la adoptada cuando los cambios se estaban realizando importantes. La aplicación de los cambios se deben planificar, aplicar de la mejor manera posible y, a continuación, de seguimiento y evaluación para el progreso y los resultados con los resultados deseados, los objetivos, que fueron los impulsores del cambio. El líder debe asegurarse de que todos los aspectos de los cambios, el nuevo plan estratégico, se gestionan correctamente.
El líder es el estratega de cambio, cuya función es conducir, para defender los cambios, para fomentar la visión, para mantener la organización de viaje en la dirección elegida, y para asegurar que todos los implicados en la aplicación de los cambios, las estrategias, llevar a cabo para lo mejor de su capacidad. Hay una gama de estilos de liderazgo que podrían aprovecharse. Algunos podrían argumentar que determinados cambios necesitan una autocrático, el estilo agresivo de liderazgo, y, aunque puede haber la necesidad de un elemento de este enfoque, si se utiliza como un estilo único que rara vez resulta en un mensaje positivo ambiente de cambio. Esta es la falla en este planteamiento, porque, después de los cambios que se han aplicado, y las estrategias están en su lugar, los directivos, especialistas y empleados operativos, y todas las partes interesadas contribuyan, deben trabajar juntos en un desarrollo armonioso, positivo, de manera de hacer la progreso deseado y alcanzar los objetivos. Si el estilo de liderazgo en el cambio ha sido duro, implacable y agresiva, que puede tomar muchos meses, incluso años, para restablecer un ambiente positivo, saludable, los objetivos se centraron, trabajo en equipo impulsado por la cultura. La única opción lógica de estilo de liderazgo en cualquier cambio importante es el que combina todos los estilos, pero se inclina fuertemente a los que se centran en un enfoque de equipo. El líder adopta un sistema flexible, al estilo de respuesta, que es una mezcla de la consulta, participativo y democrático, dejando espacio para un toque de vez en cuando, preservación de la autocrático a ser empleado si es absolutamente necesario. Este estilo será la base sobre la que el nuevo, cambiado, la organización se basa en.
Actuación en el nivel estratégico, las empresas deben ser supervisados por el líder. Cambio de dirección estratégica, no importa lo profundo de la preparación y planificación, supone tener la organización en un territorio desconocido. El líder es el guía, el experto, el miembro de más alto perfil del equipo de embarcarse en este viaje, y como tales deben ser siempre conscientes de lo mucho que se están haciendo progresos y, cuando sea necesario, puede ajustar el ritmo del progreso y el grado de la actividad para garantizar que el progreso es satisfactorio. Para tener éxito en esto, el líder debe llevar a cabo actividades de vigilancia y evaluación sobre una base regular, exigiendo información oportuna y precisa con la que hacer la evaluación. A su vez, el equipo directivo debe demostrar que están en cascada con éxito este proceso de examen y evaluación de abajo en las áreas de la actividad operativa. El líder debe establecer las pruebas de logro de esta tarea como uno de los criterios de evaluación del desempeño de los directivos, que a su vez debe aplicar este enfoque a los directores de operaciones y equipos, como se discute a continuación.
Los directivos son los ejecutores del cambio a nivel empresarial. Su papel en la ejecución y gestión de las estrategias y garantizar que se cumplan los objetivos, es fundamental. Son estos los gerentes que va a liderar y gestionar los directores de operaciones y especialistas, y control de rendimiento y los progresos realizados. Una de sus funciones será la de informar y gestionar los gerentes de operaciones, y para evaluar su desempeño. En todas estas actividades, el director (s) deberán presentar los altos directivos con el aliento y el apoyo necesario para llevar a cabo su trabajo, sino que también debe evaluar su desempeño y la mejora de la demanda cuando sea necesario.
En los niveles operativos los mandos medios y funcional debe ayudar a realizar los cambios y lograr los objetivos. Esto incluye, en las zonas más de la actividad, como la consecución de los objetivos, metas, plazos, resultados, objetivos, gestión de presupuestos, control de costos, el mantenimiento de normas de calidad, la producción de bienes o prestación de servicios. También incluye la gestión eficaz de áreas blandas de la actividad como en comunicaciones, entrenamiento, capacitación y desarrollo, la gestión de la resistencia, y proporcionar apoyo a los afectados negativamente por los cambios. El líder no puede manejar en este nivel, pero periódicamente debe pedir pruebas de los directivos que los objetivos estratégicos se han traducido con éxito en los objetivos operativos, plazos y objetivos, y que el rendimiento operativo es satisfactoria.
En todos, pero el más pequeño de la organización líder va a tener poco contacto regular con los empleados operativos. Sin embargo, eso no significa que el líder no debe ser conocido por ellos, o que sus sentimientos no deben ser conocidos por el líder. El papel y el estilo adoptado por el líder debe garantizar que los trabajadores operativos son conscientes de la líder, y el estilo de liderazgo que se adopten. Esto se logra en parte mediante la comunicación de la misión o visión, o simplemente la dirección estratégica que se están adoptando por la organización, en parte, a través de la cascada a lo largo de los planes estratégicos, llegando a ser visible como objetivos operativos, y en parte por la visibilidad de la empresa líder en canales, tales como boletines de noticias, la página web corporativa, y los medios de comunicación locales o nacionales. La visibilidad por la presencia física, por ejemplo, en el líder de visitar zonas en la actividad operativa, podría ser útil, pero no siempre es posible y siempre debe ser cuidadosamente manejado. La única manera realista para el líder para comunicar el plan estratégico y la dirección es a través de los gerentes de operaciones, ellos mismos responden a los mensajes de sus directivos más altos. Sin embargo, la importancia de los empleados operativos para ayudar a lograr los objetivos estratégicos, a través de su desempeño a nivel de la actividad operativa, no puede ser sobrestimada. El líder debe asegurarse de que reciben el apoyo, la capacitación, los recursos, la calidad de la gestión, que necesitan a fin de lograr los objetivos operativos. Sin éxito en este nivel, las estrategias fracasarán.
La mayoría de las organizaciones tienen un número importante de agentes externos. El líder debe informar y coordinar con ellos, ya que son importantes para el éxito de las estrategias. Los accionistas debe seguir apoyando a los cambios, y el líder, los prestamistas necesitan asegurarse continuamente de que sus fondos se están utilizando de manera prudente y pagos no se encuentran amenazadas, socios de negocio se necesitan garantías de los avances positivos realizados, los proveedores necesitan garantías de que serán pagadas, las autoridades locales y otros organismos estarán obligados a prestar servicios, los medios de comunicación quieren informar sobre los avances positivos, pero también estarán atentos a las noticias negativas que le informe, las familias de los empleados tendrán la seguridad de que sus proveedores no están en riesgo, y los clientes Seguiremos exigiendo que los productos o servicios que compra a sus necesidades. El líder debe ser consciente de, y responder a todas estas demandas.
El líder es, sin duda, la persona más importante en el proceso de implementar un cambio de dirección estratégica. La analogía con el capitán de un buque es uno apt. Es la responsabilidad del capitán (el líder) para garantizar que los agentes (los administradores de nivel medio y superior), los ingenieros y mecánicos (los especialistas en finanzas, marketing, calidad, etc), y la tripulación (los empleados de funcionamiento), están trabajando al máximo de sus capacidades en el mantenimiento de todas las áreas del buque. Con esta bajo control, el líder puede centrarse en el papel fundamental de mantener el curso que se ha establecido y la previsión de tomar medidas correctivas contra las amenazas que pueden sobrevenir.
Un aspecto de la gestión del cambio, relevante en la aplicación de un nuevo plan estratégico, o la dirección, es la de celebrar el éxito. Estos mecanismos deben estar en su lugar, a la administración superior, media y operativa de gestión, y los niveles de empleados operativos, para que se recompensa el éxito. El éxito aquí podría significar muchas cosas, entre ellas: el logro de importantes hitos u objetivos, superar la resistencia al cambio, la eliminación de barreras, la solución de los conflictos, teniendo la oportunidad, la defensa contra las amenazas, eliminar o reducir las debilidades, haciendo mejoras inesperadas, elevar los estándares de calidad, mejorar el plan. La moral y la motivación se incrementará significativamente si se recompensa el éxito. El líder debe asegurarse de que la recompensa del éxito es un aspecto de alto perfil de la forma en que se gestiona el cambio.
En la dirección de la actividad estratégica que se requiere para implementar el plan estratégico, para cambiar la dirección estratégica de la organización, el líder es la gestión, conducción, un cambio importante. La mayoría de la actividad de cambio, por necesidad, ser técnica, operativa, gestionada por los demás. Con esto en mente, el líder debe centrarse en garantizar que la organización está siguiendo la dirección establecida en el plan estratégico, mientras que al mismo tiempo la gestión de los que están operativamente la ejecución del plan. Es un doble papel que requiere gran habilidad y un alto nivel de esfuerzo y energía. Los líderes eficaces se han preparado para esto por el equipamiento de la organización con recursos humanos apropiados físicos, económicos, y, y dotarse de los conocimientos necesarios y la comprensión de la gestión del cambio estratégico. Con estos en su lugar, el líder tendrá éxito en la gestión del cambio y los objetivos estratégicos se logrará.
Word Count:
1505
Resumen:
Este artículo está diseñado para proporcionar una guía para los ejecutivos, gerentes y especialistas, que participan en la conducción de la dirección estratégica de sus organizaciones. En este artículo se considera la forma en que se debe llevar como el plan estratégico se aplica y las prácticas de trabajo que establece nuevos y apoya la transformación de la cultura organizacional.
Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, el cambio, gestión, negocios, cursos, HND, HNC, diploma, fundación, DMS, CMS, estudios de postgrado, certificado,
Cuerpo del artículo:
La aplicación de nuevas estrategias, nuevas direcciones, nuevos objetivos, es introducir el cambio, un cambio importante, en la organización. Como tal, es esencial que la aplicación se acerca, logró, de manera similar a la adoptada cuando los cambios se estaban realizando importantes. La aplicación de los cambios se deben planificar, aplicar de la mejor manera posible y, a continuación, de seguimiento y evaluación para el progreso y los resultados con los resultados deseados, los objetivos, que fueron los impulsores del cambio. El líder debe asegurarse de que todos los aspectos de los cambios, el nuevo plan estratégico, se gestionan correctamente.
El líder es el estratega de cambio, cuya función es conducir, para defender los cambios, para fomentar la visión, para mantener la organización de viaje en la dirección elegida, y para asegurar que todos los implicados en la aplicación de los cambios, las estrategias, llevar a cabo para lo mejor de su capacidad. Hay una gama de estilos de liderazgo que podrían aprovecharse. Algunos podrían argumentar que determinados cambios necesitan una autocrático, el estilo agresivo de liderazgo, y, aunque puede haber la necesidad de un elemento de este enfoque, si se utiliza como un estilo único que rara vez resulta en un mensaje positivo ambiente de cambio. Esta es la falla en este planteamiento, porque, después de los cambios que se han aplicado, y las estrategias están en su lugar, los directivos, especialistas y empleados operativos, y todas las partes interesadas contribuyan, deben trabajar juntos en un desarrollo armonioso, positivo, de manera de hacer la progreso deseado y alcanzar los objetivos. Si el estilo de liderazgo en el cambio ha sido duro, implacable y agresiva, que puede tomar muchos meses, incluso años, para restablecer un ambiente positivo, saludable, los objetivos se centraron, trabajo en equipo impulsado por la cultura. La única opción lógica de estilo de liderazgo en cualquier cambio importante es el que combina todos los estilos, pero se inclina fuertemente a los que se centran en un enfoque de equipo. El líder adopta un sistema flexible, al estilo de respuesta, que es una mezcla de la consulta, participativo y democrático, dejando espacio para un toque de vez en cuando, preservación de la autocrático a ser empleado si es absolutamente necesario. Este estilo será la base sobre la que el nuevo, cambiado, la organización se basa en.
Actuación en el nivel estratégico, las empresas deben ser supervisados por el líder. Cambio de dirección estratégica, no importa lo profundo de la preparación y planificación, supone tener la organización en un territorio desconocido. El líder es el guía, el experto, el miembro de más alto perfil del equipo de embarcarse en este viaje, y como tales deben ser siempre conscientes de lo mucho que se están haciendo progresos y, cuando sea necesario, puede ajustar el ritmo del progreso y el grado de la actividad para garantizar que el progreso es satisfactorio. Para tener éxito en esto, el líder debe llevar a cabo actividades de vigilancia y evaluación sobre una base regular, exigiendo información oportuna y precisa con la que hacer la evaluación. A su vez, el equipo directivo debe demostrar que están en cascada con éxito este proceso de examen y evaluación de abajo en las áreas de la actividad operativa. El líder debe establecer las pruebas de logro de esta tarea como uno de los criterios de evaluación del desempeño de los directivos, que a su vez debe aplicar este enfoque a los directores de operaciones y equipos, como se discute a continuación.
Los directivos son los ejecutores del cambio a nivel empresarial. Su papel en la ejecución y gestión de las estrategias y garantizar que se cumplan los objetivos, es fundamental. Son estos los gerentes que va a liderar y gestionar los directores de operaciones y especialistas, y control de rendimiento y los progresos realizados. Una de sus funciones será la de informar y gestionar los gerentes de operaciones, y para evaluar su desempeño. En todas estas actividades, el director (s) deberán presentar los altos directivos con el aliento y el apoyo necesario para llevar a cabo su trabajo, sino que también debe evaluar su desempeño y la mejora de la demanda cuando sea necesario.
En los niveles operativos los mandos medios y funcional debe ayudar a realizar los cambios y lograr los objetivos. Esto incluye, en las zonas más de la actividad, como la consecución de los objetivos, metas, plazos, resultados, objetivos, gestión de presupuestos, control de costos, el mantenimiento de normas de calidad, la producción de bienes o prestación de servicios. También incluye la gestión eficaz de áreas blandas de la actividad como en comunicaciones, entrenamiento, capacitación y desarrollo, la gestión de la resistencia, y proporcionar apoyo a los afectados negativamente por los cambios. El líder no puede manejar en este nivel, pero periódicamente debe pedir pruebas de los directivos que los objetivos estratégicos se han traducido con éxito en los objetivos operativos, plazos y objetivos, y que el rendimiento operativo es satisfactoria.
En todos, pero el más pequeño de la organización líder va a tener poco contacto regular con los empleados operativos. Sin embargo, eso no significa que el líder no debe ser conocido por ellos, o que sus sentimientos no deben ser conocidos por el líder. El papel y el estilo adoptado por el líder debe garantizar que los trabajadores operativos son conscientes de la líder, y el estilo de liderazgo que se adopten. Esto se logra en parte mediante la comunicación de la misión o visión, o simplemente la dirección estratégica que se están adoptando por la organización, en parte, a través de la cascada a lo largo de los planes estratégicos, llegando a ser visible como objetivos operativos, y en parte por la visibilidad de la empresa líder en canales, tales como boletines de noticias, la página web corporativa, y los medios de comunicación locales o nacionales. La visibilidad por la presencia física, por ejemplo, en el líder de visitar zonas en la actividad operativa, podría ser útil, pero no siempre es posible y siempre debe ser cuidadosamente manejado. La única manera realista para el líder para comunicar el plan estratégico y la dirección es a través de los gerentes de operaciones, ellos mismos responden a los mensajes de sus directivos más altos. Sin embargo, la importancia de los empleados operativos para ayudar a lograr los objetivos estratégicos, a través de su desempeño a nivel de la actividad operativa, no puede ser sobrestimada. El líder debe asegurarse de que reciben el apoyo, la capacitación, los recursos, la calidad de la gestión, que necesitan a fin de lograr los objetivos operativos. Sin éxito en este nivel, las estrategias fracasarán.
La mayoría de las organizaciones tienen un número importante de agentes externos. El líder debe informar y coordinar con ellos, ya que son importantes para el éxito de las estrategias. Los accionistas debe seguir apoyando a los cambios, y el líder, los prestamistas necesitan asegurarse continuamente de que sus fondos se están utilizando de manera prudente y pagos no se encuentran amenazadas, socios de negocio se necesitan garantías de los avances positivos realizados, los proveedores necesitan garantías de que serán pagadas, las autoridades locales y otros organismos estarán obligados a prestar servicios, los medios de comunicación quieren informar sobre los avances positivos, pero también estarán atentos a las noticias negativas que le informe, las familias de los empleados tendrán la seguridad de que sus proveedores no están en riesgo, y los clientes Seguiremos exigiendo que los productos o servicios que compra a sus necesidades. El líder debe ser consciente de, y responder a todas estas demandas.
El líder es, sin duda, la persona más importante en el proceso de implementar un cambio de dirección estratégica. La analogía con el capitán de un buque es uno apt. Es la responsabilidad del capitán (el líder) para garantizar que los agentes (los administradores de nivel medio y superior), los ingenieros y mecánicos (los especialistas en finanzas, marketing, calidad, etc), y la tripulación (los empleados de funcionamiento), están trabajando al máximo de sus capacidades en el mantenimiento de todas las áreas del buque. Con esta bajo control, el líder puede centrarse en el papel fundamental de mantener el curso que se ha establecido y la previsión de tomar medidas correctivas contra las amenazas que pueden sobrevenir.
Un aspecto de la gestión del cambio, relevante en la aplicación de un nuevo plan estratégico, o la dirección, es la de celebrar el éxito. Estos mecanismos deben estar en su lugar, a la administración superior, media y operativa de gestión, y los niveles de empleados operativos, para que se recompensa el éxito. El éxito aquí podría significar muchas cosas, entre ellas: el logro de importantes hitos u objetivos, superar la resistencia al cambio, la eliminación de barreras, la solución de los conflictos, teniendo la oportunidad, la defensa contra las amenazas, eliminar o reducir las debilidades, haciendo mejoras inesperadas, elevar los estándares de calidad, mejorar el plan. La moral y la motivación se incrementará significativamente si se recompensa el éxito. El líder debe asegurarse de que la recompensa del éxito es un aspecto de alto perfil de la forma en que se gestiona el cambio.
En la dirección de la actividad estratégica que se requiere para implementar el plan estratégico, para cambiar la dirección estratégica de la organización, el líder es la gestión, conducción, un cambio importante. La mayoría de la actividad de cambio, por necesidad, ser técnica, operativa, gestionada por los demás. Con esto en mente, el líder debe centrarse en garantizar que la organización está siguiendo la dirección establecida en el plan estratégico, mientras que al mismo tiempo la gestión de los que están operativamente la ejecución del plan. Es un doble papel que requiere gran habilidad y un alto nivel de esfuerzo y energía. Los líderes eficaces se han preparado para esto por el equipamiento de la organización con recursos humanos apropiados físicos, económicos, y, y dotarse de los conocimientos necesarios y la comprensión de la gestión del cambio estratégico. Con estos en su lugar, el líder tendrá éxito en la gestión del cambio y los objetivos estratégicos se logrará.
Habilidades de liderazgo: Gestión de Reuniones
Habilidades de liderazgo: Gestión de Reuniones
Word Count:
1008
Resumen:
En este artículo vamos a ver cómo los líderes deben preparar y gestionar reuniones con el equipo directivo, a fin de garantizar que las reuniones de contribuir positivamente a las estrategias de la organización.
Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, habilidades de gestión, negocios, cursos, HND, HNC, Proyecto, diploma, fundación, DMS, CMS, estudios, grado, postgrado, certificados,
Cuerpo del artículo:
Analizar las necesidades a nivel estratégico reuniones, por: teniendo en cuenta la orientación estratégica y los objetivos, y los altos objetivos operacionales, determinar una estructura adecuada de las reuniones para satisfacer la comunicación y la toma de decisiones las necesidades en estas áreas. Evaluar las actuales reuniones de estructura, mediante: el análisis de la estructura actual y el formato de las reuniones de alto nivel: identificación y evaluación de la frecuencia, el formato, la asistencia y resultados de las reuniones en curso; comparar estos resultados con las necesidades identificadas en la etapa anterior. Estas dos etapas son fundamentales. En todos los ámbitos, y en todos los niveles, los líderes de las organizaciones no deben permitir que el statu quo a permanecer en su lugar sin una evaluación periódica y rigurosa contra los actuales y los objetivos previstos. Lo mismo es cierto de reuniones de alto nivel. La asistencia, el formato, la frecuencia, y los resultados deben ser evaluados regularmente para asegurarse de que cumplen las necesidades de la dirección estratégica y objetivos actuales.
Establecer reuniones de estructura aprobada, por: informar y discutir los cambios propuestos con todas las partes interesadas de alto nivel, acordar y aplicar la formación que proporcionan revisada o nueva estructura para las nuevas funciones y enfoques, según sea necesario. Cambio del marco vigente y el formato de las reuniones de alto nivel, inevitablemente provocar alguna perturbación y, posiblemente, algunos de los conflictos. Sin embargo, es esencial que la organización cuenta con estructuras y procesos, en todos los niveles y en todos los ámbitos de actividad, que apoyan y contribuyen a la orientación estratégica adoptada por la organización. Las reuniones son una parte clave de la comunicación, gestión de la información y la toma de decisiones, y por lo tanto debe ser configurado y gestionado para satisfacer las necesidades de estas funciones. Las dificultades que el cambio en esta zona incluye, debe ser tratado y superado.
La planificación de reuniones para el líder, por: debatir y acordar con sus colegas, en su caso, el objetivo de la reunión, decidir sobre la finalidad de la reunión, el establecimiento de objetivos claros y precisos, como los resultados de la reunión, decidir sobre quién debe asistir, aunque esto podría ser una lista por defecto aún es necesario revisar esta regularidad, establecer una fecha apropiada, la hora y el lugar del encuentro, de nuevo un defecto puede aplicar, pero deben revisarse periódicamente, emitir un programa para todos los participantes y a todos los demás interesados, información de apoyo en cuestión de tiempo para que los participantes se familiaricen con él; organizar debates de las reuniones pre-si es necesario, garantizar que las disposiciones administrativas necesarias se harán, la participación de concluir su preparación personal. Planificación de reuniones para los participantes, que velar por que todos los participantes sean conscientes de su obligación de prepararse profesionalmente para la reunión, asegurando que los participantes cuenten con toda la información necesaria para que puedan contribuir eficazmente a la reunión, los preparativos para una reunión previa los debates con los participantes con intereses particulares o necesidades en relación con la reunión, se adapta el programa a tener en cuenta las legítimas necesidades específicas de los participantes individuales. A fin de que cada reunión es eficaz, la planificación es la etapa más importante. Como con todas las actividades principales, la preparación adecuada es la clave del éxito. Incluso las reuniones regularmente programadas deben estar preparados para en la forma descrita anteriormente. La razón más común para las reuniones regulares de perder su credibilidad y su influencia es que cada reunión no se da suficiente atención individual. El propósito, los resultados deseados, los asistentes, el formato, frecuencia, tiempo, lugar, todos deben ser revisados regularmente. El líder debe asegurarse de que cada reunión es gestionado profesionalmente y que su objetivo no se diluye por la falta de preparación, no por parte del líder o presidente, ni por parte de cualquiera de los asistentes.
Presidir las reuniones de manera efectiva, por: estar plenamente preparado, como se describe anteriormente; llegar con antelación para supervisar los últimos preparativos; bienvenida a los participantes a medida que llegan, a partir de la reunión en el plazo convenido, la introducción de nuevos participantes; resumiendo el formato de la reunión, reiterando el propósito del reunión; reiterando el orden del día, la formación y el control de la naturaleza y dirección de los debates sobre cada tema del programa, asegurando que cada participante se anima a contribuir de manera apropiada, manteniéndose lo más objetiva posible, que resume los progresos y decisiones, a intervalos apropiados, la gestión del tiempo dedicado a cada tema del programa y, en general, la revisión de los puntos clave de discusión y las decisiones tomadas; confirmando individual y colectiva las acciones de seguimiento, agradeciendo a los participantes por sus contribuciones; recordando a los participantes de la próxima reunión; cerrar oficialmente la reunión. Al tomar el papel de la Presidencia, el líder es muy visible, y la manera en que gestionan la reunión será juzgado por los participantes y el aumento o en detrimento de su opinión de las capacidades del líder. Por esta razón, el líder debe asegurarse de que cuando personalmente en las reuniones de la silla, lo hacen en una empresa profesional, pero de manera justa. Aunque se podría argumentar que el Presidente de una reunión debe seguir siendo imparcial y actuar como un mero facilitador, esto no es posible cuando el Presidente es también el líder, o uno de los líderes de la organización. Sin embargo, cuando actúe como Presidente, el líder debe hacer todo lo posible para facilitar de manera eficaz, al tiempo que la presentación de sus propios puntos de vista cuando sea apropiado. Un papel difícil, pero que debe llevarse a cabo bien.
Realizar un seguimiento eficaz, que velar por que todos los puntos clave de discusión, las cuestiones planteadas, las decisiones tomadas, las acciones acordadas, se registran con precisión, la distribución de las actas de las reuniones de los participantes, solicitando los planes de acción de los participantes que han acordado adoptar medidas de seguimiento, la vigilancia los avances en las acciones de seguimiento, la obtención de retroalimentación de los participantes sobre su punto de vista de la eficacia de la reunión; ajustar el enfoque de las futuras reuniones cuando sea necesario.
En resumen: si bien la gestión de reuniones a alto nivel puede parecer técnicamente sencilla, estas reuniones juegan un papel crítico en el proceso estratégico de nivel de comunicación y, si es ineficaz dañará seriamente la calidad de esta actividad. Además, las reuniones mal gestionadas pueden dañar las relaciones entre el jefe (s) y el equipo y entre los miembros del equipo. El objetivo de las reuniones de la alta dirección son informar, discutir, hacer y confirmar el apoyo a las decisiones, y estoy de acuerdo continuo apoyo, o cambios en, la dirección estratégica de la organización. El papel del líder es asegurarse de que estas reuniones se planifican y gestionan de manera eficaz, son productivos en términos de resultados, y contribuir a mantener la calidad de las comunicaciones en el nivel superior.
Word Count:
1008
Resumen:
En este artículo vamos a ver cómo los líderes deben preparar y gestionar reuniones con el equipo directivo, a fin de garantizar que las reuniones de contribuir positivamente a las estrategias de la organización.
Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, habilidades de gestión, negocios, cursos, HND, HNC, Proyecto, diploma, fundación, DMS, CMS, estudios, grado, postgrado, certificados,
Cuerpo del artículo:
Analizar las necesidades a nivel estratégico reuniones, por: teniendo en cuenta la orientación estratégica y los objetivos, y los altos objetivos operacionales, determinar una estructura adecuada de las reuniones para satisfacer la comunicación y la toma de decisiones las necesidades en estas áreas. Evaluar las actuales reuniones de estructura, mediante: el análisis de la estructura actual y el formato de las reuniones de alto nivel: identificación y evaluación de la frecuencia, el formato, la asistencia y resultados de las reuniones en curso; comparar estos resultados con las necesidades identificadas en la etapa anterior. Estas dos etapas son fundamentales. En todos los ámbitos, y en todos los niveles, los líderes de las organizaciones no deben permitir que el statu quo a permanecer en su lugar sin una evaluación periódica y rigurosa contra los actuales y los objetivos previstos. Lo mismo es cierto de reuniones de alto nivel. La asistencia, el formato, la frecuencia, y los resultados deben ser evaluados regularmente para asegurarse de que cumplen las necesidades de la dirección estratégica y objetivos actuales.
Establecer reuniones de estructura aprobada, por: informar y discutir los cambios propuestos con todas las partes interesadas de alto nivel, acordar y aplicar la formación que proporcionan revisada o nueva estructura para las nuevas funciones y enfoques, según sea necesario. Cambio del marco vigente y el formato de las reuniones de alto nivel, inevitablemente provocar alguna perturbación y, posiblemente, algunos de los conflictos. Sin embargo, es esencial que la organización cuenta con estructuras y procesos, en todos los niveles y en todos los ámbitos de actividad, que apoyan y contribuyen a la orientación estratégica adoptada por la organización. Las reuniones son una parte clave de la comunicación, gestión de la información y la toma de decisiones, y por lo tanto debe ser configurado y gestionado para satisfacer las necesidades de estas funciones. Las dificultades que el cambio en esta zona incluye, debe ser tratado y superado.
La planificación de reuniones para el líder, por: debatir y acordar con sus colegas, en su caso, el objetivo de la reunión, decidir sobre la finalidad de la reunión, el establecimiento de objetivos claros y precisos, como los resultados de la reunión, decidir sobre quién debe asistir, aunque esto podría ser una lista por defecto aún es necesario revisar esta regularidad, establecer una fecha apropiada, la hora y el lugar del encuentro, de nuevo un defecto puede aplicar, pero deben revisarse periódicamente, emitir un programa para todos los participantes y a todos los demás interesados, información de apoyo en cuestión de tiempo para que los participantes se familiaricen con él; organizar debates de las reuniones pre-si es necesario, garantizar que las disposiciones administrativas necesarias se harán, la participación de concluir su preparación personal. Planificación de reuniones para los participantes, que velar por que todos los participantes sean conscientes de su obligación de prepararse profesionalmente para la reunión, asegurando que los participantes cuenten con toda la información necesaria para que puedan contribuir eficazmente a la reunión, los preparativos para una reunión previa los debates con los participantes con intereses particulares o necesidades en relación con la reunión, se adapta el programa a tener en cuenta las legítimas necesidades específicas de los participantes individuales. A fin de que cada reunión es eficaz, la planificación es la etapa más importante. Como con todas las actividades principales, la preparación adecuada es la clave del éxito. Incluso las reuniones regularmente programadas deben estar preparados para en la forma descrita anteriormente. La razón más común para las reuniones regulares de perder su credibilidad y su influencia es que cada reunión no se da suficiente atención individual. El propósito, los resultados deseados, los asistentes, el formato, frecuencia, tiempo, lugar, todos deben ser revisados regularmente. El líder debe asegurarse de que cada reunión es gestionado profesionalmente y que su objetivo no se diluye por la falta de preparación, no por parte del líder o presidente, ni por parte de cualquiera de los asistentes.
Presidir las reuniones de manera efectiva, por: estar plenamente preparado, como se describe anteriormente; llegar con antelación para supervisar los últimos preparativos; bienvenida a los participantes a medida que llegan, a partir de la reunión en el plazo convenido, la introducción de nuevos participantes; resumiendo el formato de la reunión, reiterando el propósito del reunión; reiterando el orden del día, la formación y el control de la naturaleza y dirección de los debates sobre cada tema del programa, asegurando que cada participante se anima a contribuir de manera apropiada, manteniéndose lo más objetiva posible, que resume los progresos y decisiones, a intervalos apropiados, la gestión del tiempo dedicado a cada tema del programa y, en general, la revisión de los puntos clave de discusión y las decisiones tomadas; confirmando individual y colectiva las acciones de seguimiento, agradeciendo a los participantes por sus contribuciones; recordando a los participantes de la próxima reunión; cerrar oficialmente la reunión. Al tomar el papel de la Presidencia, el líder es muy visible, y la manera en que gestionan la reunión será juzgado por los participantes y el aumento o en detrimento de su opinión de las capacidades del líder. Por esta razón, el líder debe asegurarse de que cuando personalmente en las reuniones de la silla, lo hacen en una empresa profesional, pero de manera justa. Aunque se podría argumentar que el Presidente de una reunión debe seguir siendo imparcial y actuar como un mero facilitador, esto no es posible cuando el Presidente es también el líder, o uno de los líderes de la organización. Sin embargo, cuando actúe como Presidente, el líder debe hacer todo lo posible para facilitar de manera eficaz, al tiempo que la presentación de sus propios puntos de vista cuando sea apropiado. Un papel difícil, pero que debe llevarse a cabo bien.
Realizar un seguimiento eficaz, que velar por que todos los puntos clave de discusión, las cuestiones planteadas, las decisiones tomadas, las acciones acordadas, se registran con precisión, la distribución de las actas de las reuniones de los participantes, solicitando los planes de acción de los participantes que han acordado adoptar medidas de seguimiento, la vigilancia los avances en las acciones de seguimiento, la obtención de retroalimentación de los participantes sobre su punto de vista de la eficacia de la reunión; ajustar el enfoque de las futuras reuniones cuando sea necesario.
En resumen: si bien la gestión de reuniones a alto nivel puede parecer técnicamente sencilla, estas reuniones juegan un papel crítico en el proceso estratégico de nivel de comunicación y, si es ineficaz dañará seriamente la calidad de esta actividad. Además, las reuniones mal gestionadas pueden dañar las relaciones entre el jefe (s) y el equipo y entre los miembros del equipo. El objetivo de las reuniones de la alta dirección son informar, discutir, hacer y confirmar el apoyo a las decisiones, y estoy de acuerdo continuo apoyo, o cambios en, la dirección estratégica de la organización. El papel del líder es asegurarse de que estas reuniones se planifican y gestionan de manera eficaz, son productivos en términos de resultados, y contribuir a mantener la calidad de las comunicaciones en el nivel superior.
Habilidades de liderazgo: desarrollo de relaciones positivas
Habilidades de liderazgo: desarrollo de relaciones positivas
Word Count:
831
Resumen:
Este artículo está diseñado para proporcionar una guía para los ejecutivos, gerentes y especialistas, que participan en la conducción de la dirección estratégica de sus organizaciones. Miramos el criterio de que los líderes exitosos deben adoptar a fin de crear, mantener y fomentar relaciones positivas con sus compañeros, proveedores, clientes, organizaciones asociadas y otras partes interesadas.
Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, habilidades de gestión, negocios, cursos, HND, HNC, Proyecto, diploma, fundación, DMS, CMS, estudios, grado, postgrado, certificados,
Cuerpo del artículo:
Mantenimiento de unos elevados estándares de conducta personal, mediante: el mantenimiento de un alto nivel de las creencias personales; comportarse con integridad y justicia, comportarse éticamente, mostrar respeto y sensibilidad a las opiniones de los demás, velar por que todas las personas pertinentes se mantengan informados de los planes, decisiones, y el progreso ; pro-activamente la búsqueda de relaciones positivas, aceptar la crítica y la retroalimentación positiva. La razón es que el líder debe aspirar a ser un modelo de normas elevadas de conducta personal, ser ético, ser honesto, ser auténtico, por lo que son en última instancia la confianza de los colegas y las partes interesadas. Incluso si el líder está obligado a llevar a cabo acciones que tengan un impacto desagradable, como cuando los despidos son necesarios, el objetivo es llevar a cabo tales acciones de la manera más honesta, abierta y comprensiva posible, de modo que los observadores, incluso los más afectados negativamente, no será capaz de acusar al líder de la conducta personal inaceptable.
Establecimiento de apoyo de sistemas de comunicación, mediante: el establecimiento de programas de formación que desarrollen competencias individuales y de equipo de comunicación; establecer sistemas que apoyan la colaboración y cooperación entre las personas internas y externas y los grupos y la aplicación de sistemas de gestión de la información que llega a asegurar que la información clave de la gente apropiada en el momento oportuno, el fomento de Decisión de consulta y participación a todos los niveles. Sistemas y métodos que se describen aquí son los bloques base fundamental de las relaciones positivas se pueden construir y desarrollar. Sin este marco se basa en el lugar, la información se disipa y mal interpretado, las decisiones se basan en la información inadecuada, y las relaciones se deterioran.
El fomento de valores y normas, mediante: consulta con especialistas, a personas, equipos, y los órganos legislativos, para identificar y establecer los valores adecuados y las normas para la organización, el suministro de orientación sobre los valores y normas que se entiende en todos los niveles, asegurando que todos los socios externos conscientes de los valores de la organización y las normas, políticas y procedimientos de aplicación que administrar, supervisar y mejorar la calidad de los valores y normas, en todos los niveles, la adopción de medidas rápidas y visibles cuando los valores establecidos y las normas no se han mantenido. El objetivo es garantizar que todas las relaciones de trabajo están construidas y desarrolladas en un contexto de valores conocidos y normas, y que todas las partes son conscientes de que la calidad de las relaciones internas y externas es un aspecto importante del enfoque de la organización a los mismos.
Ganarse la confianza de los colegas, por: consultar con los colegas de una manera abierta y honesta, sus colegas de mantenimiento debidamente informados de las decisiones, planes, acciones y progreso; colegas proporcionar apoyo personal suficiente, cumplir los compromisos adquiridos a los colegas, compañeros de tratar con respeto y con la debida confidencialidad. Los líderes deben trabajar con colegas de una manera que demuestra el compromiso del líder con los valores y las normas de la organización, y de una manera que demuestra a los colegas que tienen el respeto y el apoyo de su líder. Esto es vital para que el líder de señalar a la mejor actuación de sus colegas, y para los colegas para lograr sus objetivos de rendimiento personal. Ganarse la confianza de las partes interesadas externas, por: tratar de comprender el punto de vista y los objetivos de los interesados, consultar con las partes interesadas de manera abierta y honesta, de mantenimiento de los interesados debidamente informados de las decisiones de la organización, planes, acciones y progreso; y demostración de compromiso personal a los acuerdos y arreglos; cumplir los compromisos adquiridos a los interesados, los interesados tratar con respeto y con la debida confidencialidad. El objetivo es que se comporten con las partes interesadas de una manera honesta, abierta y positiva. Para que la relación entre la organización y las partes interesadas para tener éxito, debe existir la comprensión mutua, el respeto mutuo y un deseo de desarrollar una relación que sea beneficiosa para ambas partes. Esto es esencial en todas las relaciones externas, y especialmente crítica cuando la relación está destinada a ser a largo plazo.
Evaluó la relación de rendimiento, por: el que se establecen criterios claros de calidad para la evaluación de la condición de las relaciones, los procedimientos de vigilancia que se establece que incluyen los puntos de revisión programada de evaluación, insistiendo en que los informes de evaluación se llevan a cabo a pesar de que la relación parece ser saludable; adoptar medidas correctivas apropiadas para abordar los problemas, la adopción de un enfoque de mejora continua a todas las relaciones internas y externas, para garantizar que la calidad de las relaciones es importante en el programa de garantía de calidad de la organización. Las evaluaciones periódicas y exhaustivas de la condición de las relaciones es vital. Sin esas evaluaciones, y las medidas correctivas apropiadas, muchas relaciones se deterioran. Algunos permanecen en mal estado, provocando un flujo constante de dificultades menores, algunos implosión y causar problemas importantes. Estos problemas pueden evitarse mediante un control regular de la salud en cada conjunto de relaciones, seguido de medidas apropiadas.
En resumen: así como los líderes de la organización deberá mantener, desarrollar y mejorar continuamente la calidad de sus recursos físicos, su rendimiento de marketing, su salud financiera, y así sucesivamente, los dirigentes también deben tener el mismo enfoque a las relaciones de trabajo entre ellos y los demás , y entre todos los demás socios internos y externos de la organización. Para la organización para alcanzar sus objetivos operativos y los objetivos estratégicos, es esencial que todas las relaciones de trabajo sean saludables y productivas y la mejora continua. Los dirigentes de la organización debe asegurarse de que este es el caso.
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831
Resumen:
Este artículo está diseñado para proporcionar una guía para los ejecutivos, gerentes y especialistas, que participan en la conducción de la dirección estratégica de sus organizaciones. Miramos el criterio de que los líderes exitosos deben adoptar a fin de crear, mantener y fomentar relaciones positivas con sus compañeros, proveedores, clientes, organizaciones asociadas y otras partes interesadas.
Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, habilidades de gestión, negocios, cursos, HND, HNC, Proyecto, diploma, fundación, DMS, CMS, estudios, grado, postgrado, certificados,
Cuerpo del artículo:
Mantenimiento de unos elevados estándares de conducta personal, mediante: el mantenimiento de un alto nivel de las creencias personales; comportarse con integridad y justicia, comportarse éticamente, mostrar respeto y sensibilidad a las opiniones de los demás, velar por que todas las personas pertinentes se mantengan informados de los planes, decisiones, y el progreso ; pro-activamente la búsqueda de relaciones positivas, aceptar la crítica y la retroalimentación positiva. La razón es que el líder debe aspirar a ser un modelo de normas elevadas de conducta personal, ser ético, ser honesto, ser auténtico, por lo que son en última instancia la confianza de los colegas y las partes interesadas. Incluso si el líder está obligado a llevar a cabo acciones que tengan un impacto desagradable, como cuando los despidos son necesarios, el objetivo es llevar a cabo tales acciones de la manera más honesta, abierta y comprensiva posible, de modo que los observadores, incluso los más afectados negativamente, no será capaz de acusar al líder de la conducta personal inaceptable.
Establecimiento de apoyo de sistemas de comunicación, mediante: el establecimiento de programas de formación que desarrollen competencias individuales y de equipo de comunicación; establecer sistemas que apoyan la colaboración y cooperación entre las personas internas y externas y los grupos y la aplicación de sistemas de gestión de la información que llega a asegurar que la información clave de la gente apropiada en el momento oportuno, el fomento de Decisión de consulta y participación a todos los niveles. Sistemas y métodos que se describen aquí son los bloques base fundamental de las relaciones positivas se pueden construir y desarrollar. Sin este marco se basa en el lugar, la información se disipa y mal interpretado, las decisiones se basan en la información inadecuada, y las relaciones se deterioran.
El fomento de valores y normas, mediante: consulta con especialistas, a personas, equipos, y los órganos legislativos, para identificar y establecer los valores adecuados y las normas para la organización, el suministro de orientación sobre los valores y normas que se entiende en todos los niveles, asegurando que todos los socios externos conscientes de los valores de la organización y las normas, políticas y procedimientos de aplicación que administrar, supervisar y mejorar la calidad de los valores y normas, en todos los niveles, la adopción de medidas rápidas y visibles cuando los valores establecidos y las normas no se han mantenido. El objetivo es garantizar que todas las relaciones de trabajo están construidas y desarrolladas en un contexto de valores conocidos y normas, y que todas las partes son conscientes de que la calidad de las relaciones internas y externas es un aspecto importante del enfoque de la organización a los mismos.
Ganarse la confianza de los colegas, por: consultar con los colegas de una manera abierta y honesta, sus colegas de mantenimiento debidamente informados de las decisiones, planes, acciones y progreso; colegas proporcionar apoyo personal suficiente, cumplir los compromisos adquiridos a los colegas, compañeros de tratar con respeto y con la debida confidencialidad. Los líderes deben trabajar con colegas de una manera que demuestra el compromiso del líder con los valores y las normas de la organización, y de una manera que demuestra a los colegas que tienen el respeto y el apoyo de su líder. Esto es vital para que el líder de señalar a la mejor actuación de sus colegas, y para los colegas para lograr sus objetivos de rendimiento personal. Ganarse la confianza de las partes interesadas externas, por: tratar de comprender el punto de vista y los objetivos de los interesados, consultar con las partes interesadas de manera abierta y honesta, de mantenimiento de los interesados debidamente informados de las decisiones de la organización, planes, acciones y progreso; y demostración de compromiso personal a los acuerdos y arreglos; cumplir los compromisos adquiridos a los interesados, los interesados tratar con respeto y con la debida confidencialidad. El objetivo es que se comporten con las partes interesadas de una manera honesta, abierta y positiva. Para que la relación entre la organización y las partes interesadas para tener éxito, debe existir la comprensión mutua, el respeto mutuo y un deseo de desarrollar una relación que sea beneficiosa para ambas partes. Esto es esencial en todas las relaciones externas, y especialmente crítica cuando la relación está destinada a ser a largo plazo.
Evaluó la relación de rendimiento, por: el que se establecen criterios claros de calidad para la evaluación de la condición de las relaciones, los procedimientos de vigilancia que se establece que incluyen los puntos de revisión programada de evaluación, insistiendo en que los informes de evaluación se llevan a cabo a pesar de que la relación parece ser saludable; adoptar medidas correctivas apropiadas para abordar los problemas, la adopción de un enfoque de mejora continua a todas las relaciones internas y externas, para garantizar que la calidad de las relaciones es importante en el programa de garantía de calidad de la organización. Las evaluaciones periódicas y exhaustivas de la condición de las relaciones es vital. Sin esas evaluaciones, y las medidas correctivas apropiadas, muchas relaciones se deterioran. Algunos permanecen en mal estado, provocando un flujo constante de dificultades menores, algunos implosión y causar problemas importantes. Estos problemas pueden evitarse mediante un control regular de la salud en cada conjunto de relaciones, seguido de medidas apropiadas.
En resumen: así como los líderes de la organización deberá mantener, desarrollar y mejorar continuamente la calidad de sus recursos físicos, su rendimiento de marketing, su salud financiera, y así sucesivamente, los dirigentes también deben tener el mismo enfoque a las relaciones de trabajo entre ellos y los demás , y entre todos los demás socios internos y externos de la organización. Para la organización para alcanzar sus objetivos operativos y los objetivos estratégicos, es esencial que todas las relaciones de trabajo sean saludables y productivas y la mejora continua. Los dirigentes de la organización debe asegurarse de que este es el caso.
Habilidades de liderazgo: la delegación de responsabilidades
Habilidades de liderazgo: la delegación de responsabilidades
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1248
Resumen:
Aquí vamos a ver cómo los líderes deberían asignar funciones, responsabilidades y autoridad, a otros altos directivos y especialistas, con el fin de garantizar que las medidas adoptadas y las decisiones tomadas por el equipo de dirección efectiva de apoyo a las estrategias de la organización.
Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, las habilidades, delegado, gestión, negocios, cursos, HND, HNC, diploma,
Cuerpo del artículo:
Apoyo a los objetivos estratégicos, mediante: la identificación de roles y responsabilidades necesarios para apoyar los objetivos estratégicos, definición de roles, responsabilidades y grados de autoridad, que necesitan las personas y equipos, diseño de políticas y procedimientos para la gestión de las actividades delegadas. El propósito de esta es revisar la distribución de funciones y responsabilidades en el nivel superior. El objetivo de la revisión es garantizar que la distribución es equilibrada y adecuada. Esta es también una oportunidad para asegurarse de que los superiores, la estructura de gestión ejecutiva nivel es apropiado para la dirección estratégica que se están adoptando. Si se descubren discrepancias en este punto, el jefe (s) tienen la oportunidad de ajustar la estructura organizativa, en este nivel, para adaptarse mejor a las demandas de las estrategias.
Tomar decisiones en la Actividad delegar, por: decidir qué áreas de trabajo, actividad habitual, los proyectos aislados, cubrir las ausencias, las decisiones operacionales clave, de emergencia o desastres de negocios, y las decisiones a nivel estratégico, debería asumir la responsabilidad o la autoridad delegada a los directores específicos. Esta es una etapa esencial, pero difícil. Se trata de la previsión y planificación de escenarios, a fin de determinar qué actividades, y en qué circunstancias, deberán asumir la responsabilidad y la autoridad. Se requiere que el líder de la delegación (s) que analice en profundidad la actividad prevista y eventos potenciales, a fin de determinar si la delegación debería tener lugar, ya quien se le debe dar a.
Selección de directivos y especialistas de delegar en, mediante la identificación de las actuales funciones, responsabilidades y autoridad de los individuos y los equipos; evaluando las habilidades, capacidades y potencial de desarrollo, de gestión existentes (senior) de los individuos y los equipos; evaluar el grado de responsabilidad y la autoridad que se puede dar a los individuos y equipos, entrenamiento y la identificación de necesidades de capacitación o para preparar a los individuos y los equipos para la delegación. Cuidadosamente el perfil de la actual gestión de las personas mayores es fundamental, porque la delegación no será efectiva si se administra a una persona que no es capaz de utilizar las facultades delegadas de manera eficaz. Donde las brechas en la capacidad se identifican, la formación o entrenamiento debe ser proporcionado a llenar ese vacío. Si la acción correctiva debe ser a largo plazo, a continuación, la delegación debe retrasarse hasta que el proceso esté completo.
Responsabilidades de acuerdo, los niveles de autoridad, y los objetivos, mediante: la identificación de las responsabilidades delegadas y los niveles de autoridad para cada gerente individual, especialistas y equipo; discutir estos con los directivos y especialistas; acordar el grado de delegación, de acuerdo a los objetivos adjudicados a la individuales. Una de las etapas más críticas, aquí es donde los detalles de la responsabilidad delegada y la autoridad se explican, discutido y acordado. Es en este punto que el jefe (s) debe tender a lograr el compromiso de las responsabilidades delegadas y de la autoridad, a los objetivos y plazos, tanto cualitativos como cuantitativos.
Aclaración de los límites, mediante: la definición de los límites, los límites, de las competencias delegadas, debatir y acordar esos límites, acordar medidas que deben tomarse cuando se alcanzan los límites. Esto debe ser tratado como una fase separada en el proceso, y se aplica a ambos el líder y el gerente está dando poderes delegados. El líder debe entender y aceptar que la delegación no significa el abandono de la responsabilidad. La responsabilidad última recae en el líder, el delegar en otros. Facultades delegadas deben ser administrados y apoyados por el líder. El individuo se da facultades delegadas deben ser claros acerca de los límites de estas facultades, y entender que, cuando ese límite, ese límite se alcanza, se debe hacer referencia a la persona que delega en ellos.
Eliminar o reducir las barreras a la delegación efectiva, mediante la identificación de las políticas de organización, procedimientos, estructuras, prácticas, o los aspectos culturales, que trabajan en contra de la delegación efectiva; discutir la manera en que las barreras pueden ser debilitados o eliminados; aplicar los cambios o ajustes para reducir o eliminar identificados barreras. La mayoría de las organizaciones tienen barreras visibles y ocultos que impiden y obstaculizan la gestión eficaz. El papel del líder (s) es introducir la dirección, estrategias, estructuras, políticas, procedimientos, e influencias, en la organización, de modo que los gerentes y especialistas pueden operar en una cultura que fomenta la creatividad, la innovación, rendimiento de alta calidad, y el éxito . En paralelo con esto, el jefe (s) también deben alentar a los administradores y especialistas para asumir la responsabilidad local para las actividades y la toma de decisiones. Para ello, las barreras y limitaciones que deben reducirse al mínimo, dejando a un nivel adecuado de controles en el lugar.
Proporcionar apoyo a la actividad delegada, por: debatir y acordar el nivel y la naturaleza del apoyo necesario, adoptar un estilo de liderazgo que brinda la disponibilidad adecuada, apoyo y orientación a las personas con responsabilidades delegadas, sino también lo que les permite la libertad para llevar a cabo las competencias delegadas, sin las interferencias innecesarias; la revisión de los niveles de apoyo personal y el ajuste que el apoyo adecuado, siempre comportándose de una manera que inspira y motiva a los que han sido delegadas. Hay dos razones más comunes para la delegación a fallar. Una es que el análisis y toma de decisiones no era lo suficientemente completa, lo que el grado de delegación es inapropiado. Sin embargo, la razón más común para el fracaso de otros es que los delegados de líder y luego no da el apoyo adecuado para que el administrador delegado. Una vez que el líder ha delegado, tienen que proporcionar un nivel adecuado de personal de apoyo, aliento y recursos, para el individuo. Este apoyo debe incluir: la publicidad de las competencias delegadas a las personas pertinentes y los equipos internos, informar a otras partes interesadas como proveedores, clientes, clientes, de las competencias delegadas, coaching, mentoring, proporcionando formación, según corresponda.
De remuneración de rendimiento, por: elogiar abiertamente consistentemente un rendimiento de alta calidad operativa y el rendimiento evento excepcional, la creación de rendimiento en las competencias delegadas en el sistema de evaluación de la organización de rendimiento. Una parte importante del proceso porque los poderes delegados, por defecto, en el grupo más alto de demandas en el individuo, y cuando se realiza bien, son merecedores de reconocimiento y elogio. Las recompensas no tienen que ser sustanciales, ni monetaria en la naturaleza. El reconocimiento y la alabanza será apreciada por el individuo que recibe y por sus equipos y otros observadores. El líder que delega las facultades necesarias para que, cuando se alcanzan altos niveles apropiados, de rendimiento en las áreas delegadas.
Controlar, revisar y ajustar, mediante: la aplicación de revisiones periódicas del proceso de delegación y de casos individuales, la revisión de la adecuación de la delegación actual y previsto, en contra de los objetivos estratégicos más actual; tomar medidas correctivas cuando sea necesario. El jefe (s) de delegación de competencias a los demás debe aplicar un proceso de seguimiento y de revisión que les obliga a revisar todo el proceso, y el rendimiento individual. El rendimiento individual debe ser monitoreada continuamente, con puntos de revisión formal por lo menos trimestralmente. El proceso global debe revisarse al menos cada seis meses, momento en el que el éxito del proceso debe ser evaluada frente a los objetivos iniciales y luego se ajustan para tener en cuenta los cambios en la actividad operativa y en la dirección estratégica.
En resumen: Los líderes deben delegar, pero tiene que delegar de manera eficaz. Los líderes de mayor éxito el tratamiento de la delegación como un capítulo esencial de su enfoque de liderazgo. Las estructuras de gestión senior, procesos y objetivos son revisados para garantizar la idoneidad para la delegación a tener lugar. Áreas de trabajo, actividades, eventos de rutina y decisiones concretas, son analizados, evaluados, y en su caso se toma la decisión de delegar la responsabilidad y autoridad. Delegación de competencias se explica, discutida y acordada, y los objetivos que puedan medirse. El líder se basa en esta adoptando una consulta, apoyo, entrenamiento, papel, según corresponda a cada una de las personas delegadas. Del rendimiento individual en la aplicación de las competencias delegadas se controla y ajustarse según sea necesario. Por último, el rendimiento del proceso de la propia delegación es supervisado y revisado por el jefe (s) y el Equipo de Dirección, para asegurar que sea compatible con las orientaciones estratégicas adoptadas por la organización.
Word Count:
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Resumen:
Aquí vamos a ver cómo los líderes deberían asignar funciones, responsabilidades y autoridad, a otros altos directivos y especialistas, con el fin de garantizar que las medidas adoptadas y las decisiones tomadas por el equipo de dirección efectiva de apoyo a las estrategias de la organización.
Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, las habilidades, delegado, gestión, negocios, cursos, HND, HNC, diploma,
Cuerpo del artículo:
Apoyo a los objetivos estratégicos, mediante: la identificación de roles y responsabilidades necesarios para apoyar los objetivos estratégicos, definición de roles, responsabilidades y grados de autoridad, que necesitan las personas y equipos, diseño de políticas y procedimientos para la gestión de las actividades delegadas. El propósito de esta es revisar la distribución de funciones y responsabilidades en el nivel superior. El objetivo de la revisión es garantizar que la distribución es equilibrada y adecuada. Esta es también una oportunidad para asegurarse de que los superiores, la estructura de gestión ejecutiva nivel es apropiado para la dirección estratégica que se están adoptando. Si se descubren discrepancias en este punto, el jefe (s) tienen la oportunidad de ajustar la estructura organizativa, en este nivel, para adaptarse mejor a las demandas de las estrategias.
Tomar decisiones en la Actividad delegar, por: decidir qué áreas de trabajo, actividad habitual, los proyectos aislados, cubrir las ausencias, las decisiones operacionales clave, de emergencia o desastres de negocios, y las decisiones a nivel estratégico, debería asumir la responsabilidad o la autoridad delegada a los directores específicos. Esta es una etapa esencial, pero difícil. Se trata de la previsión y planificación de escenarios, a fin de determinar qué actividades, y en qué circunstancias, deberán asumir la responsabilidad y la autoridad. Se requiere que el líder de la delegación (s) que analice en profundidad la actividad prevista y eventos potenciales, a fin de determinar si la delegación debería tener lugar, ya quien se le debe dar a.
Selección de directivos y especialistas de delegar en, mediante la identificación de las actuales funciones, responsabilidades y autoridad de los individuos y los equipos; evaluando las habilidades, capacidades y potencial de desarrollo, de gestión existentes (senior) de los individuos y los equipos; evaluar el grado de responsabilidad y la autoridad que se puede dar a los individuos y equipos, entrenamiento y la identificación de necesidades de capacitación o para preparar a los individuos y los equipos para la delegación. Cuidadosamente el perfil de la actual gestión de las personas mayores es fundamental, porque la delegación no será efectiva si se administra a una persona que no es capaz de utilizar las facultades delegadas de manera eficaz. Donde las brechas en la capacidad se identifican, la formación o entrenamiento debe ser proporcionado a llenar ese vacío. Si la acción correctiva debe ser a largo plazo, a continuación, la delegación debe retrasarse hasta que el proceso esté completo.
Responsabilidades de acuerdo, los niveles de autoridad, y los objetivos, mediante: la identificación de las responsabilidades delegadas y los niveles de autoridad para cada gerente individual, especialistas y equipo; discutir estos con los directivos y especialistas; acordar el grado de delegación, de acuerdo a los objetivos adjudicados a la individuales. Una de las etapas más críticas, aquí es donde los detalles de la responsabilidad delegada y la autoridad se explican, discutido y acordado. Es en este punto que el jefe (s) debe tender a lograr el compromiso de las responsabilidades delegadas y de la autoridad, a los objetivos y plazos, tanto cualitativos como cuantitativos.
Aclaración de los límites, mediante: la definición de los límites, los límites, de las competencias delegadas, debatir y acordar esos límites, acordar medidas que deben tomarse cuando se alcanzan los límites. Esto debe ser tratado como una fase separada en el proceso, y se aplica a ambos el líder y el gerente está dando poderes delegados. El líder debe entender y aceptar que la delegación no significa el abandono de la responsabilidad. La responsabilidad última recae en el líder, el delegar en otros. Facultades delegadas deben ser administrados y apoyados por el líder. El individuo se da facultades delegadas deben ser claros acerca de los límites de estas facultades, y entender que, cuando ese límite, ese límite se alcanza, se debe hacer referencia a la persona que delega en ellos.
Eliminar o reducir las barreras a la delegación efectiva, mediante la identificación de las políticas de organización, procedimientos, estructuras, prácticas, o los aspectos culturales, que trabajan en contra de la delegación efectiva; discutir la manera en que las barreras pueden ser debilitados o eliminados; aplicar los cambios o ajustes para reducir o eliminar identificados barreras. La mayoría de las organizaciones tienen barreras visibles y ocultos que impiden y obstaculizan la gestión eficaz. El papel del líder (s) es introducir la dirección, estrategias, estructuras, políticas, procedimientos, e influencias, en la organización, de modo que los gerentes y especialistas pueden operar en una cultura que fomenta la creatividad, la innovación, rendimiento de alta calidad, y el éxito . En paralelo con esto, el jefe (s) también deben alentar a los administradores y especialistas para asumir la responsabilidad local para las actividades y la toma de decisiones. Para ello, las barreras y limitaciones que deben reducirse al mínimo, dejando a un nivel adecuado de controles en el lugar.
Proporcionar apoyo a la actividad delegada, por: debatir y acordar el nivel y la naturaleza del apoyo necesario, adoptar un estilo de liderazgo que brinda la disponibilidad adecuada, apoyo y orientación a las personas con responsabilidades delegadas, sino también lo que les permite la libertad para llevar a cabo las competencias delegadas, sin las interferencias innecesarias; la revisión de los niveles de apoyo personal y el ajuste que el apoyo adecuado, siempre comportándose de una manera que inspira y motiva a los que han sido delegadas. Hay dos razones más comunes para la delegación a fallar. Una es que el análisis y toma de decisiones no era lo suficientemente completa, lo que el grado de delegación es inapropiado. Sin embargo, la razón más común para el fracaso de otros es que los delegados de líder y luego no da el apoyo adecuado para que el administrador delegado. Una vez que el líder ha delegado, tienen que proporcionar un nivel adecuado de personal de apoyo, aliento y recursos, para el individuo. Este apoyo debe incluir: la publicidad de las competencias delegadas a las personas pertinentes y los equipos internos, informar a otras partes interesadas como proveedores, clientes, clientes, de las competencias delegadas, coaching, mentoring, proporcionando formación, según corresponda.
De remuneración de rendimiento, por: elogiar abiertamente consistentemente un rendimiento de alta calidad operativa y el rendimiento evento excepcional, la creación de rendimiento en las competencias delegadas en el sistema de evaluación de la organización de rendimiento. Una parte importante del proceso porque los poderes delegados, por defecto, en el grupo más alto de demandas en el individuo, y cuando se realiza bien, son merecedores de reconocimiento y elogio. Las recompensas no tienen que ser sustanciales, ni monetaria en la naturaleza. El reconocimiento y la alabanza será apreciada por el individuo que recibe y por sus equipos y otros observadores. El líder que delega las facultades necesarias para que, cuando se alcanzan altos niveles apropiados, de rendimiento en las áreas delegadas.
Controlar, revisar y ajustar, mediante: la aplicación de revisiones periódicas del proceso de delegación y de casos individuales, la revisión de la adecuación de la delegación actual y previsto, en contra de los objetivos estratégicos más actual; tomar medidas correctivas cuando sea necesario. El jefe (s) de delegación de competencias a los demás debe aplicar un proceso de seguimiento y de revisión que les obliga a revisar todo el proceso, y el rendimiento individual. El rendimiento individual debe ser monitoreada continuamente, con puntos de revisión formal por lo menos trimestralmente. El proceso global debe revisarse al menos cada seis meses, momento en el que el éxito del proceso debe ser evaluada frente a los objetivos iniciales y luego se ajustan para tener en cuenta los cambios en la actividad operativa y en la dirección estratégica.
En resumen: Los líderes deben delegar, pero tiene que delegar de manera eficaz. Los líderes de mayor éxito el tratamiento de la delegación como un capítulo esencial de su enfoque de liderazgo. Las estructuras de gestión senior, procesos y objetivos son revisados para garantizar la idoneidad para la delegación a tener lugar. Áreas de trabajo, actividades, eventos de rutina y decisiones concretas, son analizados, evaluados, y en su caso se toma la decisión de delegar la responsabilidad y autoridad. Delegación de competencias se explica, discutida y acordada, y los objetivos que puedan medirse. El líder se basa en esta adoptando una consulta, apoyo, entrenamiento, papel, según corresponda a cada una de las personas delegadas. Del rendimiento individual en la aplicación de las competencias delegadas se controla y ajustarse según sea necesario. Por último, el rendimiento del proceso de la propia delegación es supervisado y revisado por el jefe (s) y el Equipo de Dirección, para asegurar que sea compatible con las orientaciones estratégicas adoptadas por la organización.
Desarrollo de Liderazgo
Desarrollo de Liderazgo
Word Count:
696
Resumen:
Este artículo se centra en el liderazgo en el lugar de trabajo, tanto para los líderes y los aspirantes a directores que están asumiendo roles de liderazgo.
Palabras clave:
aprendizaje a distancia, gestión, negocios, cursos, HND, HNC, Proyecto, Calidad, IQA, PMC, diploma, certificado, la fundación, DMS, CMS,
Cuerpo del artículo:
Liderazgo, ¿qué es y cuál es la diferencia entre ser un gerente y ser un líder?. Las definiciones de liderazgo, no hay una definición única que todos están de acuerdo. Manfred Kets de Vries, profesor de INSEAD, dice que el liderazgo es un conjunto de características, pautas de comportamiento, atributos de personalidad que hace que ciertos individuos más eficaz en el logro de una meta u objetivo establecido.
Otra forma de describir el liderazgo, es decir que, para obtener lo mejor de las personas, los individuos, equipos, organizaciones, que necesitan para ser conducido, guiado, convencido, motivado, inspirado, que se ha comprometido, a lo mejor, a trabajar juntos para lograr un objetivo común. Esto, más que el enfoque de la gestión pura de que se diga, dirigido, ordenado, y tratados como subordinados.
Los verdaderos líderes son reconocidos como el líder y sus seguidores aceptar que tienen que estar orientadas por el líder, pero ellos no sienten que son simples subordinados. Un buen ejemplo es el capitán de un equipo de deporte - hockey, béisbol, baloncesto, cricket, fútbol, fútbol, atletismo - estos son individuos que tienen una función propia, pero encontrar el tiempo y las maneras de motivar y animar a otros a hacer lo mejor , para usar sus propias habilidades individuales, los conocimientos y la experiencia (marcando goles, defendiendo, ganar carreras, bateando jonrones), mientras que al mismo tiempo, trabajando juntos como un miembro del equipo para alcanzar los objetivos del equipo.
Hay otras maneras de definir el liderazgo, los administradores de realizar transacciones, y los líderes de lograr transformaciones.
El administrador de transacciones influye en otros, apelando a su propio interés, principalmente mediante el intercambio de recompensas y servicios. La relación entre este tipo de gestor y el seguidor es visto como una serie de intercambios racionales que permiten a cada uno para alcanzar sus propios objetivos. Directores de la oferta transaccional todas las ideas y premios utilizan como fuente primaria de energía. Seguidores de cumplir con el líder cuando está en su propio interés - la relación continúa mientras la recompensa es deseable para el que sigue, y tanto el gerente y el seguidor de ver el cambio como una forma de lograr sus propios fines.
El líder transformacional inspira a los seguidores, no sólo para funcionar como se espera, sino superar las expectativas - los líderes transformacionales motivan a los seguidores a trabajar por metas que van más allá del interés inmediato, en lo que es justo y bueno se convierte en importante - estos líderes transformar las necesidades, valores, preferencias y aspiraciones de los seguidores. Ellos hacen esto para que los intereses del grupo más amplio reemplaza el interés propio de los individuos dentro de ese grupo.
Es interesante que la investigación ha demostrado que las mujeres manera los líderes describen cómo se comportan, plomo, está en consonancia con el estilo de transformación, mientras que la mayoría de los líderes varones cuando se describe a sí mismos el uso de palabras y frases que describen el estilo transaccional. Hay excepciones, por supuesto, y en algunos casos el líder puede considerarse de manera diferente por diferentes grupos. Muchas personas en el Reino Unido no describiría Margaret Thatcher como de transformación en el estilo, sino que más bien se utilizan palabras como dictatorial, autoritario, haciendo caso omiso de los opositores, sin embargo, otros, en su equipo de cerca por ejemplo, la describen como carismático, de motivación, tipo de inspiración, de apoyo.
Podemos ver en esta mirada al liderazgo que hay diferentes maneras de describir lo que un líder hace, y cómo, al menos en algunos aspectos, esto es diferente a cómo se comporta un administrador. Las personas reconocidas como líderes, hace obvio que hay grandes diferencias en la manera en que algunos dirigentes se comportan. En la superficie hay grandes diferencias entre el estilo de liderazgo del Primer Ministro Margaret Thatcher, y el del empresario indio Rajiv Bajaj. Sin embargo, ambos son ampliamente reconocidos como líderes de gran éxito. El factor común, lo que parece, es que todos son capaces de persuadir a otros a seguirlos, con el fin de lograr el éxito en su campo particular. Todos ellos tienen algo que une a la gente diversos juntos, para trabajar en equipo, procurar y trabajar duro para lograr un objetivo común. Es, quizás, un talento especial, o una característica o rasgo de la personalidad, o conjunto de circunstancias que se encuentran en, o quizás una combinación de todos ellos. Quizás los líderes nacen con esta capacidad, tal vez es algo que se puede, o debe ser, aprender.
Word Count:
696
Resumen:
Este artículo se centra en el liderazgo en el lugar de trabajo, tanto para los líderes y los aspirantes a directores que están asumiendo roles de liderazgo.
Palabras clave:
aprendizaje a distancia, gestión, negocios, cursos, HND, HNC, Proyecto, Calidad, IQA, PMC, diploma, certificado, la fundación, DMS, CMS,
Cuerpo del artículo:
Liderazgo, ¿qué es y cuál es la diferencia entre ser un gerente y ser un líder?. Las definiciones de liderazgo, no hay una definición única que todos están de acuerdo. Manfred Kets de Vries, profesor de INSEAD, dice que el liderazgo es un conjunto de características, pautas de comportamiento, atributos de personalidad que hace que ciertos individuos más eficaz en el logro de una meta u objetivo establecido.
Otra forma de describir el liderazgo, es decir que, para obtener lo mejor de las personas, los individuos, equipos, organizaciones, que necesitan para ser conducido, guiado, convencido, motivado, inspirado, que se ha comprometido, a lo mejor, a trabajar juntos para lograr un objetivo común. Esto, más que el enfoque de la gestión pura de que se diga, dirigido, ordenado, y tratados como subordinados.
Los verdaderos líderes son reconocidos como el líder y sus seguidores aceptar que tienen que estar orientadas por el líder, pero ellos no sienten que son simples subordinados. Un buen ejemplo es el capitán de un equipo de deporte - hockey, béisbol, baloncesto, cricket, fútbol, fútbol, atletismo - estos son individuos que tienen una función propia, pero encontrar el tiempo y las maneras de motivar y animar a otros a hacer lo mejor , para usar sus propias habilidades individuales, los conocimientos y la experiencia (marcando goles, defendiendo, ganar carreras, bateando jonrones), mientras que al mismo tiempo, trabajando juntos como un miembro del equipo para alcanzar los objetivos del equipo.
Hay otras maneras de definir el liderazgo, los administradores de realizar transacciones, y los líderes de lograr transformaciones.
El administrador de transacciones influye en otros, apelando a su propio interés, principalmente mediante el intercambio de recompensas y servicios. La relación entre este tipo de gestor y el seguidor es visto como una serie de intercambios racionales que permiten a cada uno para alcanzar sus propios objetivos. Directores de la oferta transaccional todas las ideas y premios utilizan como fuente primaria de energía. Seguidores de cumplir con el líder cuando está en su propio interés - la relación continúa mientras la recompensa es deseable para el que sigue, y tanto el gerente y el seguidor de ver el cambio como una forma de lograr sus propios fines.
El líder transformacional inspira a los seguidores, no sólo para funcionar como se espera, sino superar las expectativas - los líderes transformacionales motivan a los seguidores a trabajar por metas que van más allá del interés inmediato, en lo que es justo y bueno se convierte en importante - estos líderes transformar las necesidades, valores, preferencias y aspiraciones de los seguidores. Ellos hacen esto para que los intereses del grupo más amplio reemplaza el interés propio de los individuos dentro de ese grupo.
Es interesante que la investigación ha demostrado que las mujeres manera los líderes describen cómo se comportan, plomo, está en consonancia con el estilo de transformación, mientras que la mayoría de los líderes varones cuando se describe a sí mismos el uso de palabras y frases que describen el estilo transaccional. Hay excepciones, por supuesto, y en algunos casos el líder puede considerarse de manera diferente por diferentes grupos. Muchas personas en el Reino Unido no describiría Margaret Thatcher como de transformación en el estilo, sino que más bien se utilizan palabras como dictatorial, autoritario, haciendo caso omiso de los opositores, sin embargo, otros, en su equipo de cerca por ejemplo, la describen como carismático, de motivación, tipo de inspiración, de apoyo.
Podemos ver en esta mirada al liderazgo que hay diferentes maneras de describir lo que un líder hace, y cómo, al menos en algunos aspectos, esto es diferente a cómo se comporta un administrador. Las personas reconocidas como líderes, hace obvio que hay grandes diferencias en la manera en que algunos dirigentes se comportan. En la superficie hay grandes diferencias entre el estilo de liderazgo del Primer Ministro Margaret Thatcher, y el del empresario indio Rajiv Bajaj. Sin embargo, ambos son ampliamente reconocidos como líderes de gran éxito. El factor común, lo que parece, es que todos son capaces de persuadir a otros a seguirlos, con el fin de lograr el éxito en su campo particular. Todos ellos tienen algo que une a la gente diversos juntos, para trabajar en equipo, procurar y trabajar duro para lograr un objetivo común. Es, quizás, un talento especial, o una característica o rasgo de la personalidad, o conjunto de circunstancias que se encuentran en, o quizás una combinación de todos ellos. Quizás los líderes nacen con esta capacidad, tal vez es algo que se puede, o debe ser, aprender.
Liderazgo y gestión de equipo
Liderazgo y gestión de equipo
Word Count:
979
Resumen:
Este artículo está diseñado para proporcionar orientación a los directores que participan en la conducción de la dirección estratégica de sus organisations.Here nos fijamos en las acciones que los líderes exitosos deben tomar a fin de crear y establecer una red de gestión de equipos para apoyar con éxito las estrategias de la organización.
Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, habilidades de gestión, negocios, cursos, HND, HNC, Proyecto, diploma,
Cuerpo del artículo:
El establecimiento de una estructura organizativa adecuada, por: teniendo en cuenta la orientación estratégica y los objetivos de la organización, considerando la cultura organizacional deseada, identificando las áreas de la actividad crítica de la organización, de decidir sobre una estructura organizativa adecuada. Este es un primer paso esencial. Antes de cualquier cambio o nuevas direcciones se pueden tomar los dirigentes deben decidir en una estructura organizativa que apoye la dirección estratégica que se están adoptando, y una cultura organizativa que se pretende crear. La red de gestión de los equipos que se pone en lugar será compatible con la estructura y contribuir al desarrollo de la cultura deseada.
Equipos de decidir sobre una estructura de gestión, por, la planificación de una red de equipos de gestión para satisfacer las necesidades identificadas en la actividad anterior; acordar la estructura del equipo individual; acordar objetivos individuales del equipo, funciones, responsabilidades, el tamaño, ubicación, necesidades de recursos, miembro del equipo de identificación y los perfiles de jefe de equipo para cada equipo de gestión. The planning undertaken here will provide the template for the new structure, when implemented. Esta planificación se realiza mejor como un ejercicio de hechos, basados en las necesidades,. El papel del equipo, y sus objetivos, se debe permitir para regular el tamaño, la ubicación, el líder del equipo y los perfiles de los miembros del equipo. Consecuencias para los recursos deben ser tratados después de la estructura se ha acordado. Personal existente y potencial debe ser evaluado en contra de estos sólo en la fase siguiente, cuando se rellenan los equipos. Opción 1: Evaluación de los equipos existentes, mediante la identificación de los equipos de gestión existentes, el análisis de los objetivos de los equipos existentes, evaluar el rendimiento de los equipos existentes, evaluar el desempeño de los jefes de equipo individual, la comparación de cada perfil del equipo de gestión con los requisitos definidos recientemente. En muchos, si no la mayoría, las organizaciones de esto será necesario debido a las limitaciones legislativas y de-o consideraciones éticas. Sin embargo, los equipos existentes es probable que se proceda, de otros que en parte, y los resultados de esta acción simplemente identificar lo que es probable que las principales deficiencias y cambios que deben realizarse, para ajustarse a los nuevos requisitos. Opción 2: Eliminación de los equipos existentes, por: la eliminación de la antigua estructura por completo. Esta opción es la más eficaz, una reingeniería total, pero la más radical. Si es posible, esta es la mejor opción, ya que la organización pueda hacer los cambios necesarios para igualar más apropiadamente la nueva dirección estratégica, y avanzar sin trabas por parte parcial o totalmente, los equipos de gestión inadecuadas.
La aplicación de nuevos equipos de gestión de red, mediante el suministro de información sobre los cambios a todos los afectados - en la mayoría de las organizaciones esto significa en todos los niveles, tanto interna como externamente; la selección de líderes y miembros del equipo, el establecimiento de los equipos en sus instalaciones de formación de cada equipo en su nuevo papel, las responsabilidades, los objetivos y las actividades operacionales, el suministro de recursos adecuados para cada equipo, el lanzamiento de la nueva red en servicio activo. Una fase crítica, esto debe ser manejado como una actividad de gran cambio, y como un gran proyecto. Un administrador de nivel ejecutivo debería ser nombrado para supervisar los cambios. La comunicación con todas las partes interesadas, que serán muchos, a muchos niveles, y tanto internos como externos a la organización, tendrá que ser manejado cuidadosamente.
La aplicación de un Sistema de Gestión del Rendimiento del equipo, por: el diseño de los equipos de un riguroso sistema de evaluación de desempeño, la supervisión del desempeño de equipos individuales y adoptar medidas correctivas apropiadas cuando sea necesario. Muchas organizaciones que operan un sistema eficaz de evaluación de los empleados, pero por lo general sólo se aplica a los empleados operativos y gerentes junior. Medios y superiores también deben ser evaluados de forma regular, idealmente con más frecuencia que los empleados operativos, como las acciones de los administradores por lo general tienen un mayor impacto negativo o positivo. Esta línea de pensamiento también debe aplicarse a los equipos de gestión, por el grado de influencia e impacto del equipo de las decisiones y acciones colectivas. Los dirigentes de la organización debe estar constantemente al tanto de los niveles de rendimiento de sus equipos de gestión, y tomar medidas para mantener o aumentar ese nivel de rendimiento necesario. Implementación de una evaluación de la actuación y el enfoque de mejora continua a la red de equipos de gestión es vital. En las primeras etapas de la vida de los equipos de la atención se centrará en la sensibilización y comprensión de los objetivos del equipo, y la identificación de necesidades de capacitación y desarrollo para apoyar las nuevas funciones o adaptada. Como el equipo crece y madura, la vigilancia se centrará en primer lugar, sobre la coherencia de la actuación, y, a continuación en el apoyo a una mejora continua en el desempeño. En todas las etapas del ciclo de vida de cada equipo, evaluación del desempeño debe ser un proceso regular y visible.
Revisión y actualización de la red, mediante: la organización de revisiones periódicas de la adecuación de la red de equipos de gestión, la evaluación de la idoneidad de cada parte de la red contra las nuevas versiones de los objetivos estratégicos, la evaluación de la estructura de la red frente a la actual estructura organizativa y la cultura; hacer los cambios apropiados a los componentes individuales y, o la estructura general de la red. Un importante examen deberían celebrarse cada año, como una parte clave de la revisión y ajuste de estrategias y objetivos en el proceso anual de planificación estratégica. En este punto, revisar los cambios menores o mayores deben ser acordados, para ajustar la red para que siga para que coincida con los requisitos dictados por los objetivos estratégicos y operativos fresco. Además, la condición de la red de equipos de gestión debe ser un tema del programa por lo menos en las reuniones trimestrales del nivel ejecutivo, donde la acción correctiva puede ser decidido en caso necesario.
En resumen: se establece una estructura compatible con los equipos de gestión es un primer paso esencial para asegurar que las estrategias de la organización se aplican con éxito. Sin una red sólida de equipos de gestión, adecuada al tamaño y la complejidad de la organización y sus objetivos estratégicos, los objetivos estratégicos y operativos que no se logrará. Los equipos de gestión eficaces son la fuerza impulsora detrás de la consecución de los objetivos. Esta red no puede tener éxito si es débil o defectuoso. Es el papel de los líderes de la organización para garantizar que la red de gestión de equipos es fuerte, dinámico y centrado en el logro de sus objetivos, en sus partes individuales como colectivas,
Word Count:
979
Resumen:
Este artículo está diseñado para proporcionar orientación a los directores que participan en la conducción de la dirección estratégica de sus organisations.Here nos fijamos en las acciones que los líderes exitosos deben tomar a fin de crear y establecer una red de gestión de equipos para apoyar con éxito las estrategias de la organización.
Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, habilidades de gestión, negocios, cursos, HND, HNC, Proyecto, diploma,
Cuerpo del artículo:
El establecimiento de una estructura organizativa adecuada, por: teniendo en cuenta la orientación estratégica y los objetivos de la organización, considerando la cultura organizacional deseada, identificando las áreas de la actividad crítica de la organización, de decidir sobre una estructura organizativa adecuada. Este es un primer paso esencial. Antes de cualquier cambio o nuevas direcciones se pueden tomar los dirigentes deben decidir en una estructura organizativa que apoye la dirección estratégica que se están adoptando, y una cultura organizativa que se pretende crear. La red de gestión de los equipos que se pone en lugar será compatible con la estructura y contribuir al desarrollo de la cultura deseada.
Equipos de decidir sobre una estructura de gestión, por, la planificación de una red de equipos de gestión para satisfacer las necesidades identificadas en la actividad anterior; acordar la estructura del equipo individual; acordar objetivos individuales del equipo, funciones, responsabilidades, el tamaño, ubicación, necesidades de recursos, miembro del equipo de identificación y los perfiles de jefe de equipo para cada equipo de gestión. The planning undertaken here will provide the template for the new structure, when implemented. Esta planificación se realiza mejor como un ejercicio de hechos, basados en las necesidades,. El papel del equipo, y sus objetivos, se debe permitir para regular el tamaño, la ubicación, el líder del equipo y los perfiles de los miembros del equipo. Consecuencias para los recursos deben ser tratados después de la estructura se ha acordado. Personal existente y potencial debe ser evaluado en contra de estos sólo en la fase siguiente, cuando se rellenan los equipos. Opción 1: Evaluación de los equipos existentes, mediante la identificación de los equipos de gestión existentes, el análisis de los objetivos de los equipos existentes, evaluar el rendimiento de los equipos existentes, evaluar el desempeño de los jefes de equipo individual, la comparación de cada perfil del equipo de gestión con los requisitos definidos recientemente. En muchos, si no la mayoría, las organizaciones de esto será necesario debido a las limitaciones legislativas y de-o consideraciones éticas. Sin embargo, los equipos existentes es probable que se proceda, de otros que en parte, y los resultados de esta acción simplemente identificar lo que es probable que las principales deficiencias y cambios que deben realizarse, para ajustarse a los nuevos requisitos. Opción 2: Eliminación de los equipos existentes, por: la eliminación de la antigua estructura por completo. Esta opción es la más eficaz, una reingeniería total, pero la más radical. Si es posible, esta es la mejor opción, ya que la organización pueda hacer los cambios necesarios para igualar más apropiadamente la nueva dirección estratégica, y avanzar sin trabas por parte parcial o totalmente, los equipos de gestión inadecuadas.
La aplicación de nuevos equipos de gestión de red, mediante el suministro de información sobre los cambios a todos los afectados - en la mayoría de las organizaciones esto significa en todos los niveles, tanto interna como externamente; la selección de líderes y miembros del equipo, el establecimiento de los equipos en sus instalaciones de formación de cada equipo en su nuevo papel, las responsabilidades, los objetivos y las actividades operacionales, el suministro de recursos adecuados para cada equipo, el lanzamiento de la nueva red en servicio activo. Una fase crítica, esto debe ser manejado como una actividad de gran cambio, y como un gran proyecto. Un administrador de nivel ejecutivo debería ser nombrado para supervisar los cambios. La comunicación con todas las partes interesadas, que serán muchos, a muchos niveles, y tanto internos como externos a la organización, tendrá que ser manejado cuidadosamente.
La aplicación de un Sistema de Gestión del Rendimiento del equipo, por: el diseño de los equipos de un riguroso sistema de evaluación de desempeño, la supervisión del desempeño de equipos individuales y adoptar medidas correctivas apropiadas cuando sea necesario. Muchas organizaciones que operan un sistema eficaz de evaluación de los empleados, pero por lo general sólo se aplica a los empleados operativos y gerentes junior. Medios y superiores también deben ser evaluados de forma regular, idealmente con más frecuencia que los empleados operativos, como las acciones de los administradores por lo general tienen un mayor impacto negativo o positivo. Esta línea de pensamiento también debe aplicarse a los equipos de gestión, por el grado de influencia e impacto del equipo de las decisiones y acciones colectivas. Los dirigentes de la organización debe estar constantemente al tanto de los niveles de rendimiento de sus equipos de gestión, y tomar medidas para mantener o aumentar ese nivel de rendimiento necesario. Implementación de una evaluación de la actuación y el enfoque de mejora continua a la red de equipos de gestión es vital. En las primeras etapas de la vida de los equipos de la atención se centrará en la sensibilización y comprensión de los objetivos del equipo, y la identificación de necesidades de capacitación y desarrollo para apoyar las nuevas funciones o adaptada. Como el equipo crece y madura, la vigilancia se centrará en primer lugar, sobre la coherencia de la actuación, y, a continuación en el apoyo a una mejora continua en el desempeño. En todas las etapas del ciclo de vida de cada equipo, evaluación del desempeño debe ser un proceso regular y visible.
Revisión y actualización de la red, mediante: la organización de revisiones periódicas de la adecuación de la red de equipos de gestión, la evaluación de la idoneidad de cada parte de la red contra las nuevas versiones de los objetivos estratégicos, la evaluación de la estructura de la red frente a la actual estructura organizativa y la cultura; hacer los cambios apropiados a los componentes individuales y, o la estructura general de la red. Un importante examen deberían celebrarse cada año, como una parte clave de la revisión y ajuste de estrategias y objetivos en el proceso anual de planificación estratégica. En este punto, revisar los cambios menores o mayores deben ser acordados, para ajustar la red para que siga para que coincida con los requisitos dictados por los objetivos estratégicos y operativos fresco. Además, la condición de la red de equipos de gestión debe ser un tema del programa por lo menos en las reuniones trimestrales del nivel ejecutivo, donde la acción correctiva puede ser decidido en caso necesario.
En resumen: se establece una estructura compatible con los equipos de gestión es un primer paso esencial para asegurar que las estrategias de la organización se aplican con éxito. Sin una red sólida de equipos de gestión, adecuada al tamaño y la complejidad de la organización y sus objetivos estratégicos, los objetivos estratégicos y operativos que no se logrará. Los equipos de gestión eficaces son la fuerza impulsora detrás de la consecución de los objetivos. Esta red no puede tener éxito si es débil o defectuoso. Es el papel de los líderes de la organización para garantizar que la red de gestión de equipos es fuerte, dinámico y centrado en el logro de sus objetivos, en sus partes individuales como colectivas,
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