Habilidades de liderazgo: la delegación de responsabilidades

Habilidades de liderazgo: la delegación de responsabilidades

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Resumen:
Aquí vamos a ver cómo los líderes deberían asignar funciones, responsabilidades y autoridad, a otros altos directivos y especialistas, con el fin de garantizar que las medidas adoptadas y las decisiones tomadas por el equipo de dirección efectiva de apoyo a las estrategias de la organización.


Palabras clave:
el aprendizaje a distancia, el liderazgo, las habilidades, delegado, gestión, negocios, cursos, HND, HNC, diploma,


Cuerpo del artículo:
Apoyo a los objetivos estratégicos, mediante: la identificación de roles y responsabilidades necesarios para apoyar los objetivos estratégicos, definición de roles, responsabilidades y grados de autoridad, que necesitan las personas y equipos, diseño de políticas y procedimientos para la gestión de las actividades delegadas. El propósito de esta es revisar la distribución de funciones y responsabilidades en el nivel superior. El objetivo de la revisión es garantizar que la distribución es equilibrada y adecuada. Esta es también una oportunidad para asegurarse de que los superiores, la estructura de gestión ejecutiva nivel es apropiado para la dirección estratégica que se están adoptando. Si se descubren discrepancias en este punto, el jefe (s) tienen la oportunidad de ajustar la estructura organizativa, en este nivel, para adaptarse mejor a las demandas de las estrategias.

Tomar decisiones en la Actividad delegar, por: decidir qué áreas de trabajo, actividad habitual, los proyectos aislados, cubrir las ausencias, las decisiones operacionales clave, de emergencia o desastres de negocios, y las decisiones a nivel estratégico, debería asumir la responsabilidad o la autoridad delegada a los directores específicos. Esta es una etapa esencial, pero difícil. Se trata de la previsión y planificación de escenarios, a fin de determinar qué actividades, y en qué circunstancias, deberán asumir la responsabilidad y la autoridad. Se requiere que el líder de la delegación (s) que analice en profundidad la actividad prevista y eventos potenciales, a fin de determinar si la delegación debería tener lugar, ya quien se le debe dar a.

Selección de directivos y especialistas de delegar en, mediante la identificación de las actuales funciones, responsabilidades y autoridad de los individuos y los equipos; evaluando las habilidades, capacidades y potencial de desarrollo, de gestión existentes (senior) de los individuos y los equipos; evaluar el grado de responsabilidad y la autoridad que se puede dar a los individuos y equipos, entrenamiento y la identificación de necesidades de capacitación o para preparar a los individuos y los equipos para la delegación. Cuidadosamente el perfil de la actual gestión de las personas mayores es fundamental, porque la delegación no será efectiva si se administra a una persona que no es capaz de utilizar las facultades delegadas de manera eficaz. Donde las brechas en la capacidad se identifican, la formación o entrenamiento debe ser proporcionado a llenar ese vacío. Si la acción correctiva debe ser a largo plazo, a continuación, la delegación debe retrasarse hasta que el proceso esté completo.

Responsabilidades de acuerdo, los niveles de autoridad, y los objetivos, mediante: la identificación de las responsabilidades delegadas y los niveles de autoridad para cada gerente individual, especialistas y equipo; discutir estos con los directivos y especialistas; acordar el grado de delegación, de acuerdo a los objetivos adjudicados a la individuales. Una de las etapas más críticas, aquí es donde los detalles de la responsabilidad delegada y la autoridad se explican, discutido y acordado. Es en este punto que el jefe (s) debe tender a lograr el compromiso de las responsabilidades delegadas y de la autoridad, a los objetivos y plazos, tanto cualitativos como cuantitativos.

Aclaración de los límites, mediante: la definición de los límites, los límites, de las competencias delegadas, debatir y acordar esos límites, acordar medidas que deben tomarse cuando se alcanzan los límites. Esto debe ser tratado como una fase separada en el proceso, y se aplica a ambos el líder y el gerente está dando poderes delegados. El líder debe entender y aceptar que la delegación no significa el abandono de la responsabilidad. La responsabilidad última recae en el líder, el delegar en otros. Facultades delegadas deben ser administrados y apoyados por el líder. El individuo se da facultades delegadas deben ser claros acerca de los límites de estas facultades, y entender que, cuando ese límite, ese límite se alcanza, se debe hacer referencia a la persona que delega en ellos.

Eliminar o reducir las barreras a la delegación efectiva, mediante la identificación de las políticas de organización, procedimientos, estructuras, prácticas, o los aspectos culturales, que trabajan en contra de la delegación efectiva; discutir la manera en que las barreras pueden ser debilitados o eliminados; aplicar los cambios o ajustes para reducir o eliminar identificados barreras. La mayoría de las organizaciones tienen barreras visibles y ocultos que impiden y obstaculizan la gestión eficaz. El papel del líder (s) es introducir la dirección, estrategias, estructuras, políticas, procedimientos, e influencias, en la organización, de modo que los gerentes y especialistas pueden operar en una cultura que fomenta la creatividad, la innovación, rendimiento de alta calidad, y el éxito . En paralelo con esto, el jefe (s) también deben alentar a los administradores y especialistas para asumir la responsabilidad local para las actividades y la toma de decisiones. Para ello, las barreras y limitaciones que deben reducirse al mínimo, dejando a un nivel adecuado de controles en el lugar.

Proporcionar apoyo a la actividad delegada, por: debatir y acordar el nivel y la naturaleza del apoyo necesario, adoptar un estilo de liderazgo que brinda la disponibilidad adecuada, apoyo y orientación a las personas con responsabilidades delegadas, sino también lo que les permite la libertad para llevar a cabo las competencias delegadas, sin las interferencias innecesarias; la revisión de los niveles de apoyo personal y el ajuste que el apoyo adecuado, siempre comportándose de una manera que inspira y motiva a los que han sido delegadas. Hay dos razones más comunes para la delegación a fallar. Una es que el análisis y toma de decisiones no era lo suficientemente completa, lo que el grado de delegación es inapropiado. Sin embargo, la razón más común para el fracaso de otros es que los delegados de líder y luego no da el apoyo adecuado para que el administrador delegado. Una vez que el líder ha delegado, tienen que proporcionar un nivel adecuado de personal de apoyo, aliento y recursos, para el individuo. Este apoyo debe incluir: la publicidad de las competencias delegadas a las personas pertinentes y los equipos internos, informar a otras partes interesadas como proveedores, clientes, clientes, de las competencias delegadas, coaching, mentoring, proporcionando formación, según corresponda.

De remuneración de rendimiento, por: elogiar abiertamente consistentemente un rendimiento de alta calidad operativa y el rendimiento evento excepcional, la creación de rendimiento en las competencias delegadas en el sistema de evaluación de la organización de rendimiento. Una parte importante del proceso porque los poderes delegados, por defecto, en el grupo más alto de demandas en el individuo, y cuando se realiza bien, son merecedores de reconocimiento y elogio. Las recompensas no tienen que ser sustanciales, ni monetaria en la naturaleza. El reconocimiento y la alabanza será apreciada por el individuo que recibe y por sus equipos y otros observadores. El líder que delega las facultades necesarias para que, cuando se alcanzan altos niveles apropiados, de rendimiento en las áreas delegadas.

Controlar, revisar y ajustar, mediante: la aplicación de revisiones periódicas del proceso de delegación y de casos individuales, la revisión de la adecuación de la delegación actual y previsto, en contra de los objetivos estratégicos más actual; tomar medidas correctivas cuando sea necesario. El jefe (s) de delegación de competencias a los demás debe aplicar un proceso de seguimiento y de revisión que les obliga a revisar todo el proceso, y el rendimiento individual. El rendimiento individual debe ser monitoreada continuamente, con puntos de revisión formal por lo menos trimestralmente. El proceso global debe revisarse al menos cada seis meses, momento en el que el éxito del proceso debe ser evaluada frente a los objetivos iniciales y luego se ajustan para tener en cuenta los cambios en la actividad operativa y en la dirección estratégica.

En resumen: Los líderes deben delegar, pero tiene que delegar de manera eficaz. Los líderes de mayor éxito el tratamiento de la delegación como un capítulo esencial de su enfoque de liderazgo. Las estructuras de gestión senior, procesos y objetivos son revisados para garantizar la idoneidad para la delegación a tener lugar. Áreas de trabajo, actividades, eventos de rutina y decisiones concretas, son analizados, evaluados, y en su caso se toma la decisión de delegar la responsabilidad y autoridad. Delegación de competencias se explica, discutida y acordada, y los objetivos que puedan medirse. El líder se basa en esta adoptando una consulta, apoyo, entrenamiento, papel, según corresponda a cada una de las personas delegadas. Del rendimiento individual en la aplicación de las competencias delegadas se controla y ajustarse según sea necesario. Por último, el rendimiento del proceso de la propia delegación es supervisado y revisado por el jefe (s) y el Equipo de Dirección, para asegurar que sea compatible con las orientaciones estratégicas adoptadas por la organización.